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【導(dǎo) 語】

管理的目的是為了幫助企業(yè)獲得良好的績效，良好的績效源 自正確的戰(zhàn)略規(guī)劃與強有力的執(zhí)行，在激烈的商業(yè)競爭中，只有 時刻覺察、優(yōu)化和修正，不斷優(yōu)化自己的戰(zhàn)略，保持自己的業(yè)務(wù) 持續(xù)領(lǐng)先，才能確保不被淘汰。

戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)務(wù)運行的發(fā)動機(jī)，有清晰的戰(zhàn)略才能確保我們 有共同的方向，但只有可落地的戰(zhàn)略才是真正的戰(zhàn)略，所謂知易 行難，戰(zhàn)略執(zhí)行是團(tuán)隊整體的事情，不能僅僅是主管的一廂情愿。 而戰(zhàn)略解碼是一個幫助執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到與自身價值關(guān)系 的過程。通過對戰(zhàn)略的分解，提煉關(guān)鍵任務(wù)，根據(jù)戰(zhàn)略去布陣點 兵和營造氛圍，就能確保企業(yè)從頂層設(shè)計到戰(zhàn)略到執(zhí)行落地的一 致性。

絕大多數(shù)企業(yè)迷失在缺乏戰(zhàn)略管理，或陷入當(dāng)下的細(xì)節(jié)，或 追逐熱點在運動中消滅了自己。而華為公司能夠每次都抓住通訊 行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的機(jī)會，這與它非常重視戰(zhàn)略，有著強大的戰(zhàn)略管 理能力密不可分。戰(zhàn)略規(guī)劃是門藝術(shù)，但戰(zhàn)略管理是門科學(xué)，科 學(xué)可以實現(xiàn)可重復(fù)性的必然結(jié)果。華為已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù) 10 年以上，

400 多個業(yè)務(wù)單元 100%完成戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，這是因為他把從戰(zhàn)略

到執(zhí)行的 DSTE（Develop Strategy To Execution）的戰(zhàn)略管理 流程框架落實到了每個業(yè)務(wù)單元。

在操作方法上，華為公司經(jīng)過多年不斷借鑒、實踐、優(yōu)化和 本土化演變，逐步完善了 BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公 司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。該方法不但幫 助華為這頭大象仍然保持每年超過 30%的增長，而且讓上百個業(yè) 務(wù)單元均能高效完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

正是靠著清晰的戰(zhàn)略思路，高效的運營管理能力，強大的組 織執(zhí)行能力，支撐業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，華為公司從默默無聞一步步 成長為全球通訊行業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭。

 

參加對象：董事長、總（副）經(jīng)理、中高層管 理者

學(xué)習(xí)時長：（2 天 1 晚） 

 

議程安排：

學(xué)習(xí)提綱：

DSTE（Develop Strategy To Execution）戰(zhàn)略管理流程框架：

 

BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型：

 

第一部分 實現(xiàn)持續(xù)飛躍的戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略驅(qū)動企業(yè)增長 

1. 企業(yè)發(fā)展的三個階段

  機(jī)會驅(qū)動還是資源驅(qū)動

  資本驅(qū)動還是業(yè)務(wù)驅(qū)動

  價值驅(qū)動還是人才驅(qū)動 

2. 戰(zhàn)略的基本假設(shè)

  好戰(zhàn)略和壞戰(zhàn)略

  把能力建立在組織上

  戰(zhàn)略的五大誤區(qū)

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃是門藝術(shù)，戰(zhàn)略管理才是科學(xué)

4. 戰(zhàn)略管理中的責(zé)任定位

5. 思想正確才能戰(zhàn)略正確：戰(zhàn)略管理的三個核心問題

6. 持續(xù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的 BLM 戰(zhàn)略管理方法

7. 從戰(zhàn)略到執(zhí)行的 DSTE 流程架構(gòu) 

 

第二部分 以共識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃

1. 戰(zhàn)略管理是一種端到端的系統(tǒng)化動態(tài)思維模式

2. 不滿足是戰(zhàn)略的起點：差距分析看全局

  業(yè)績差距：當(dāng)前差距

  機(jī)會差距：未來差距

3. 戰(zhàn)略制定共識的關(guān)鍵點：五看三定

  五看：看環(huán)境，看行業(yè)，看對手，看自己，看機(jī)會

  三定：定業(yè)務(wù)目標(biāo)，定業(yè)務(wù)策略，定戰(zhàn)略控制點

  工具：SWOT/價值鏈/技術(shù)曲線/波特五力/SPAN/PEST 

4. 市場洞察：識別戰(zhàn)略機(jī)會，明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

5. 戰(zhàn)略意圖共識與澄清

6. 創(chuàng)新焦點：不在非戰(zhàn)略機(jī)會點上消耗戰(zhàn)略資源

  定業(yè)務(wù)策略：把營銷/產(chǎn)品/競爭等策略形成規(guī)劃節(jié)奏

  定戰(zhàn)略控制點：提升長期競爭力

7. 業(yè)務(wù)設(shè)計：戰(zhàn)略制定的落腳點，共識的核心問題

  業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素：

  客戶選擇

  價值主張

  價值獲得

  活動范圍

  戰(zhàn)略控制

  風(fēng)險管理

  業(yè)務(wù)設(shè)計輸出與研討：當(dāng)前設(shè)計與未來三年設(shè)計 

 

第三部分 步步為營的戰(zhàn)略解碼

1. 戰(zhàn)略解碼，就是完成“戰(zhàn)略向戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換”的過程

  多層次解碼實現(xiàn)戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略對齊

2. 業(yè)務(wù)流程完善：業(yè)務(wù)流梳理工作，發(fā)現(xiàn)并優(yōu)化改善瓶頸

3. 排兵布陣承接戰(zhàn)略，實現(xiàn)組織協(xié)同

  戰(zhàn)略中心型組織的五大法則

  建立 EMT 是戰(zhàn)略落地的高層組織保障

  戰(zhàn)略落地中的 HR 組織設(shè)計

  戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門 

4. 識別關(guān)鍵崗位人才，匹配戰(zhàn)略和資源

5. 模擬：DSTE 從戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行全流程 

 

第四部分 戰(zhàn)略執(zhí)行與落地的科學(xué)過程

1. 執(zhí)行落地的戰(zhàn)略績效管理

  績效管理是戰(zhàn)略落地的評估體系

  績效管理落地實施的閉環(huán)體系

2. 通過平衡計分卡的戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行與落地

  建立平衡計分卡系統(tǒng)--建立戰(zhàn)略體系的過程

  化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架

  四個層級量化控制：

  財務(wù)指標(biāo)層級

  外部市場層級

  內(nèi)部管理層級

  人才成長層級

  戰(zhàn)略平衡的灰度管理

3. 通過 GSA 的戰(zhàn)略任務(wù)的解碼、執(zhí)行與落地

  戰(zhàn)略 GSA 管理的三層結(jié)構(gòu)

  GSA 管理的數(shù)量關(guān)系

  GSA 的管理要點與方法

4. 通過述職的戰(zhàn)略績效的執(zhí)行與落地評估

  述職的五大要素

  述職的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與要點

  述職的考核關(guān)鍵與方法 

5. 戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)算管理

6. 戰(zhàn)略執(zhí)行與人才管理 

 

第五部分 總結(jié)

1. 戰(zhàn)略管理就是打造以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系

2. 戰(zhàn)略管理相關(guān)的三類會議

3. 戰(zhàn)略是否可成功執(zhí)行：評估及衡量要素

4. 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃輸出模版

（注：課程提綱及內(nèi)容如有升級調(diào)整，以老師最終授課課件為準(zhǔn)）

 

授課導(dǎo)師簡介：蔣博士

華為公司高級專家，華為公司流程 型組織變革資深專家，華為大學(xué)管理類 高端課程特約金牌講師。華為天道酬勤 獎獲得者、*人力資源與流程型組織 變革咨詢專家，被譽為實戰(zhàn)落地型咨詢 專家。

20 余年華為高層管理與運作經(jīng)驗， 領(lǐng)導(dǎo)并參與實施華為業(yè)務(wù)和組織發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響的 IPD、ISC、 任職資格與績效等重大項目變革，經(jīng)歷了華為由低迷期到迅猛發(fā) 展期的華麗蛻變。擅長戰(zhàn)略管理、流程管理、人力資源管理，是 非主流的實戰(zhàn)型變革管理專家，底蘊背景深厚，實戰(zhàn)操作經(jīng)驗豐 富，擅長通過企業(yè)一線的案例分析，將專業(yè)領(lǐng)域課題進(jìn)行全方位、 多角度、實操性的深入研究與總結(jié)，擁有企業(yè)管理和組織變革方 向完整的體系和行之有效的方法，是頗具實力的本土派。

作為首席顧問為：騰訊集團(tuán)、上海通用汽車、中廣核集團(tuán)、 中國中車、方太集團(tuán)、蘇泊爾集團(tuán)、公牛集團(tuán)、九牧王股份、南 孚電池、蔚來汽車、藍(lán)月亮、半畝花田、喜之郎集團(tuán)、吉利集團(tuán)、 TCL 集團(tuán)、康佳集團(tuán)、華大基因、國雙科技、以薩科技、銀之杰 股份、英威騰股份、中馳股份、九鼎集團(tuán)、海大集團(tuán)、北森云計 算股份、湖南農(nóng)耕記、滬上阿姨、科陸電子股份、山東杰瑞集團(tuán)、 特爾佳股份、泰斗科技、東方電氣、招商證券、同洲電子股份、 中國人壽、中國移動、來也科技、數(shù)云科技、鴻巨網(wǎng)絡(luò)、大希地、 銷售易、博雅互動、海馬體照相館、錢江摩托股份、成都倍特藥 業(yè)股份、江西眾加利科技、長江精工集團(tuán)、奧特維科技等在內(nèi)的 超 500 家企業(yè)提供咨詢輔導(dǎo)及陪跑服務(wù)，受到客戶的高度認(rèn)同。