在由數(shù)字科技推動的世界中，變革與轉型是持續(xù)的，并沒有終點。組織領導人必須緊跟脈動，不斷地調整策略，并努力讓員工持續(xù)學習新的技能，與組織一同進化。想做到這些，「數(shù)字心態(tài)」必不可少，那么，究竟什么是「數(shù)字心態(tài)」？
蒂埃里．布雷頓（Thierry Breton）于2008年，接任法國信息科技服務公司源訊（Atos）的執(zhí)行長，當時他很清楚，源訊需要立即進行重大的數(shù)字轉型。那時全球正處于「經(jīng)濟大衰退」（Great Recession）期間，源訊的年營收增長將近16％，達到62億美元，但成長速度不如競爭對手。各自為政的業(yè)務和職能團對影響到公司營運，導致公司匯集全球資源的措施受限，而且必須在整個公司進行更多的創(chuàng)新。數(shù)位轉型是向前邁進的不二法門。
但是，信息界巨頭企業(yè)要如何進行？布雷頓從擴大公司規(guī)模和推動全球化著手，提供更多在線交易服務、系統(tǒng)整合、網(wǎng)絡安全等等。他把公司人力增加一倍，達到10萬人，希望藉此抵擋環(huán)繞四周的競爭對手，包括來自加州硅谷、印度和中國的數(shù)字原生新創(chuàng)公司。布雷頓也提出計劃，打算把人工智能（AI）和其他由數(shù)據(jù)驅動的科技，整合納入公司的各項流程，并為不斷擴增的公司人力提高技能。
這項為期三年的數(shù)字轉型計劃，有賴于創(chuàng)造持續(xù)學習的文化，并需要員工培養(yǎng)我們所謂的「數(shù)字心態(tài)」（digital mindset）。布雷頓及其團隊，針對如何達成這些目標，辯論探討了各種選項。有些人認為，穩(wěn)健扎實的訓練計劃，是向前邁進的*途徑；其他人則相信，在工作中學習才是*做法。他們最后制定了「數(shù)字轉型工廠」（Digital Transformation Factory）這項技能提升認證計劃。最初的目標是訓練35,000名技術和非技術員工，讓他們學習數(shù)字科技和AI。
值得注意的是，這項技能提升計劃是自愿參加的。布雷頓的團隊展開內(nèi)部宣傳活動，鼓勵員工學習和取得認證。他們也設立同儕和主管提名制度，以吸引員工加入這項計劃，并提供獎勵給達到各項認證標準的人。他們的想法是，如果員工自愿參加而獲得認證，就更可能內(nèi)化那些新的數(shù)字技能，并據(jù)此修正自己的工作行為。這項學習計劃配合每一個人的需求，從數(shù)據(jù)科學家和技能精良的工程師，到從事銷售和營銷等傳統(tǒng)上不屬于技術性質的職能，都包括在內(nèi)。
新計劃的結果超過預期。三年內(nèi)有七萬多人完成數(shù)字認證，而這主要是因為，員工了解公司的成長，必須要靠大家熟習數(shù)字科技。源訊的走向顯然很正確。布雷頓于2019年離開，出任法國的歐盟執(zhí)委會委員時，源訊的年營收已接近130億美元。
何謂「數(shù)位心態(tài)」？
學習新的科技技能，是數(shù)字轉型的必要條件。但這樣還不夠，必須鼓勵員工使用自身的技能來創(chuàng)造新的機會。他們需要「數(shù)字心態(tài)」。
心理學家說明，「心態(tài)」（mindset）是一種思考和定位世界的方式，這種方式塑造了我們的觀感、感覺和行事方式。「數(shù)字心態(tài)」是一套態(tài)度和行為，讓人員和組織得以看到數(shù)據(jù)、算法和AI如何開啟新的可能性，并在日益由數(shù)據(jù)密集的技術，和智慧科技所主宰的商業(yè)領域中，描繪成功之道。
培養(yǎng)數(shù)字心態(tài)需要許多努力，不過這很值得。我們的經(jīng)驗顯示，擁有數(shù)字心態(tài)的員工，在工作上更成功，對工作更滿意，更可能獲得升遷，也能培養(yǎng)一些有用的技能；就算他們決定換工作，也能帶著這些技能離開。
培養(yǎng)數(shù)字心態(tài)的員工，工作更成功，對工作更滿意，也更可能獲得升遷。
擁有數(shù)字心態(tài)的領導人，更能夠讓組織處于取得成功的有利地位，并建立具有復原力（resilient，或譯韌性）的工作人力。擁有數(shù)字心態(tài)的公司，能夠更快速因應市場的變化，也處于有利的地位，能夠善用新的商機。
就像其他變革計劃一樣，數(shù)字轉型經(jīng)常遭遇阻力，早期的失誤也在所難免。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在這方面表現(xiàn)最好的公司，都專注于兩個關鍵領域：
（1）讓員工做好準備，以接受新的數(shù)字組織文化。
?。?）設計互相配合的系統(tǒng)和流程。
本文提出這種重大努力的一些基本原則，并汲取飛利浦（Philips）、莫德納（Moderna）和聯(lián)合利華（Unilever）等公司的心得教訓。這些公司提供一套發(fā)展路線圖，以便在現(xiàn)有的人才庫中培養(yǎng)數(shù)字心態(tài)，并讓各項系統(tǒng)和流程互相配合，以利用嫻熟的數(shù)字能力。
建立持續(xù)學習的文化
健康服務公司飛利浦，最近把核心能力從供應健康相關產(chǎn)品，轉為提供數(shù)字解決方案。為了促使員工配合這個新走向，公司必須創(chuàng)造持續(xù)學習的環(huán)境。飛利浦與云端學習和人力資源軟件供貨商Cornerstone OnDemand合作，建立由AI運作的基本設施，能調整以配合學員的特定需求和步調。員工能像分享音樂串流服務的播放列表一樣，與同事分享為他們客制化的課程清單。這個平臺的社群媒體功能，促進新員工與可能指導他們的較資深員工建立關系，以培養(yǎng)比正式的配對計劃更自然的「同儕導師」（peer-mentor）關系。
飛利浦的領導人擔任持續(xù)學習計劃的老師，并強調公司不只需要新的知識，也必須改變企業(yè)文化。他們?yōu)閳F隊成員的未來負起責任，而不只是管理各項工作任務，并在訓練課程當中分享他們的專業(yè)能力、知識和熱情。公司收集有關員工如何使用平臺的數(shù)據(jù)，衡量持續(xù)學習與績效之間的相關性，并檢視各種工具如何以預期和非預期的方式，協(xié)助員工學習。
培養(yǎng)數(shù)字心態(tài)的能力，取決于員工內(nèi)化這項努力的程度。思考他們會如何使用新工具，并與這些工具互動，以及這些工具能夠如何協(xié)助他們提高績效，對數(shù)字轉型的成功非常重要。
加速接受度
數(shù)字變革經(jīng)常很激進，會需要改變共有的價值觀、常規(guī)做法、態(tài)度和行為。這是艱巨的任務，因此一個有幫助的做法，是以大膽的行動展開變革計劃：這種行動要能吸引大家的注意，并促使每一個員工了解公司需要新的方向。這類行動的例子包括：進行重大改組、從事收購、重新分配資源、聘任一名直屬于執(zhí)行長的數(shù)字轉型總負責人，以及宣布公司正逐步廢除某一套舊系統(tǒng)。
展示新作風可以創(chuàng)造動能，可是這還不夠。采取大膽的行動之后，必定是漫長的推進過程，一開始要先評估，員工對數(shù)字轉型計劃有什么感受。有的人可能對未知情況感到不安；有的人可能擔憂自己是否能夠學習這項新技能，并應用在自己的工作上。技術和非技術人員都難免會產(chǎn)生這些焦慮感受。員工也可能懷疑，數(shù)字轉型對公司和他們的工作，是否真的很重要。
推動激進變革之時，主管人員必須小心衡量兩個關鍵面向：支持程度（員工有多么相信這種改變會為他們和組織帶來好處），以及學習能力（員工對自己能獲得足夠的新能力以通過考核的自信程度）。如果員工完全支持轉型策略，并覺得自己能夠協(xié)助實現(xiàn)目標，因而有動機要培養(yǎng)相關能力，那么接受程度就會達到最高。
在數(shù)字轉型期間，這兩個面向結合起來，會產(chǎn)生一個包含四種反應的矩陣：感受壓迫、挫折沮喪、冷漠無感、受到啟發(fā)（請參考下方圖表「接受度矩陣」）。在*情況的情境里，人們位于矩陣的右上象限，也就是受到這項變革的啟發(fā)，并相信自己有能力學習數(shù)位內(nèi)容。主管應評估每一個團隊成員位于哪個象限，然后根據(jù)情況需要，推動個別人員轉到不同的象限。
促進支持。
要協(xié)助那些看不出培養(yǎng)數(shù)字能力有何價值的人（這類人員處于矩陣下層那兩個象限），參與變革行動，領導人必須加強傳播訊息，強調數(shù)字轉型是公司非常重要的待開發(fā)領域。他們應推出內(nèi)部宣傳活動，以協(xié)助員工想象，由數(shù)字科技推動的公司有哪些發(fā)展?jié)摿?。主管應鼓勵團隊成員，相信自己能為這樣的數(shù)字組織做出重要貢獻。
促進自信。
在促使員工支持轉型計劃后，主管應致力于讓位于左邊兩個象限的成員加強自信。我們發(fā)現(xiàn)，人們對數(shù)字科技的經(jīng)驗愈豐富（不論是經(jīng)由教育或工作獲得的經(jīng)驗），就愈有自信。分享故事也有幫助：人們?nèi)羰锹牭酵?、主管和他人的?jīng)驗，就能感同身受并建立自信。在公司領導人和直屬主管的鼓勵和加強下，員工會開始相信自己的能力（請參考下方「成功的員工訓練計劃要素」）。
直接雇用已擁有所需技能的人，讓整體工作人力快速進入數(shù)字時代，這種做法看似更有效率。但正如大部分公司都知道的，人才爭奪情況非常激烈：在現(xiàn)有市場中，幾乎不可能雇用到足夠公司所需的數(shù)字人才。因此，招募人才還不夠，必須搭配擴大推動提升現(xiàn)有人才的技能。
領導人應在同儕之間發(fā)掘擁有數(shù)字心態(tài)的影響力人士，請他們帶頭倡導轉型，并為不愿意加入的人樹立榜樣。影響力人士也很有助于發(fā)掘員工關切的問題，以及提供改善的意見。他們可能了解哪種訊息能引起員工的共鳴。舉行有關數(shù)字轉型的訓練活動和傳達新目標，也很重要。
讓數(shù)字系統(tǒng)互相配合
了解員工如何部署數(shù)字工具，對組織領導人來說非常重要，如此才能建立科技生態(tài)系統(tǒng)，以及能夠培養(yǎng)數(shù)字心態(tài)，并加快數(shù)字轉型的各項流程。 莫德納是數(shù)字原生的生技制藥公司，哈佛商學院教授馬可．顏西提（Marco Iansiti）、卡林．拉哈尼（Karim Lakhani）和同事們，找出組成莫德納的三個主要層面。
第一，該公司的基礎層次是能夠廣泛取得數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)是莫德納開發(fā)疫苗和其他藥物的價值來源。
第二，仰賴云端運算。相較于使用公司內(nèi)部的服務器，這種解決方案不僅成本更低得多，也更加迅速而敏捷。
第三，建立以AI算法來執(zhí)行研發(fā)流程的能力，而且執(zhí)行的正確性和速度都非人力所能及。
正如莫德納的共同創(chuàng)辦人及執(zhí)行長斯特凡．班塞爾（Stephane Bancel）告訴前述那些學者的，莫德納是一家「剛好從事生物工作的科技公司」。
大型制藥公司向來由一些分散全球、各自為政的單位來運作，但莫德納擁有一個完全整合的結構，數(shù)據(jù)在公司內(nèi)部自由流動，可讓不同團隊實時地共同合作。該公司科技營運質量長胡安．安德烈斯（Juan Andres）指出：「比起擁有精密的數(shù)字工具或算法，更重要的是整合公司內(nèi)所有的層級。把所有事物進行結合，是科技很重要的一部分，而非科技本身最重要。」
2020年1月，莫德納面對為新冠病毒開發(fā)疫苗的急迫任務之時，之所以能加速推動開發(fā)流程，正因為所有層級的整合已經(jīng)完成。在那之前五年，班塞爾就聘請馬塞洛．達米亞尼（Marcello Damiani）負責監(jiān)督數(shù)字和營運的卓越表現(xiàn)，班塞爾也小心地避免把這兩種角色分割開來。達米亞尼解釋：「關鍵在于，讓馬塞洛能夠妥善設計這些流程。只有完成那些流程，推動數(shù)字化才有道理。如果你有差勁的模擬流程，就會獲得差勁的數(shù)字流程?！雇耆系南到y(tǒng)和流程，讓莫德納員工能利用原有的數(shù)字解決方案，來開發(fā)新疫苗，并在內(nèi)部建立其他許多解決方案，例如從頭設計算法或調整既有的算法，以進行更深入和更專業(yè)的分析。新冠疫情爆發(fā)僅僅幾個月之后，莫德納就開發(fā)出大約20種用于開發(fā)疫苗和其他藥物的算法，并繼續(xù)開發(fā)其他許多算法。
聯(lián)合利華這家消費產(chǎn)品巨擘，也調整散布于全球的龐大業(yè)務，以順應數(shù)字時代。對這家在全球190國，銷售逾400種品牌的家庭用品制造商和零售商來說，必須在地方市場特性和全球營運的廣大規(guī)模之間保持微妙的平衡，才能取得成功。解決之道在于擁有敏捷團隊，既能針對各個當?shù)厥袌鰜砜椭苹约业漠a(chǎn)品，同時也運用公司的數(shù)字能力，來協(xié)調跨越多國的各項工作，能朝一致方向進行。在聯(lián)合利華服務30年的數(shù)字轉型執(zhí)行副總裁拉烏．魏爾德（Rahul Welde），設計了一個敏捷團隊結構，讓成員保持分散在全球各地的運作模式，同時策略性地使用數(shù)據(jù)，為快速改變的地方市場，量身制定各項方案。
在魏爾德的領導下，聯(lián)合利華成立300組敏捷團隊，每組10名成員，這些團隊以遠距的方式，在全球各地運作，而且能夠大規(guī)模地運作。魏爾德指出，這個策略包含三部分。第一是使用賦予員工能力的科技和工具，藉以減少全球和地方之間的分歧。利用數(shù)字平臺，品牌就能以遠為更大的規(guī)模，與地方市場里的顧客直接交流。第二是重新設計既有的流程，以順應新的科技和工具。第三是確保工作人員能夠取用科技，并擁有使用那些科技的技能和動機。
由誰選擇數(shù)字工具？
經(jīng)理人和企業(yè)領導人必須密切參與對數(shù)字工具的選擇和實施。要做到這點，他們必須了解現(xiàn)在的信息科技部門能做什么，以及不能做什么。在過去，科技團隊向來很能勝任在整個企業(yè)大規(guī)模地運行軟件的工作，并確保維系公司運作的軟件受到妥善的維護，發(fā)揮應有的效能。實施公司選定的工具或企業(yè)資源規(guī)畫（ERP）系統(tǒng)，仍然是信息科技部門的重要功能。但是，現(xiàn)在公司用以推動數(shù)字轉型的科技，大部分是在云端運作（也就是SaaS，亦即軟件即服務）。團隊可以不知會信息科技部門，就直接購買軟件授權，然后下載軟件和自行啟用。
信息科技人員習慣管理那些支持公司運作的應用軟件，但最適合由商業(yè)端的領導人負責定義新的角色，和新的常規(guī)做法，并有效地重新塑造組織文化和目標。他們一開始應該先找出各單位有哪些活動，能最有效地推動更大的組織目標，因為這能提供相關信息做參考，以協(xié)助公司選擇數(shù)字工具，以及決定轉型方向。隨著科技驅動的流程改變而產(chǎn)生新的角色和責任，組織內(nèi)會出現(xiàn)新的協(xié)同合作網(wǎng)絡。這些關系網(wǎng)絡是組織真正的正向驅動力量。
公司必須持續(xù)收集數(shù)據(jù)以監(jiān)測轉型的行動，并評估員工行為究竟是在協(xié)助，還是妨礙我們所謂的「工作數(shù)字化流程」（work digitization process）。領導人應研究信息在組織內(nèi)如何流動，并消除可能妨礙員工采用新流程的制度障礙。
使改變成為常數(shù)
根據(jù)變革管理的理論，組織會從目前的狀態(tài)轉移到過度狀態(tài)，然后邁向未來狀態(tài)。過度狀態(tài)通常被認為是一段固定的時期，在這段期間，組織從熟悉的結構、流程和文化常規(guī)，轉移到新的結構、流程和文化常規(guī)。在過渡期，大家難免會有強烈的情緒，因為他們必須理解新的觀點和行事方式。在這種暫時的混亂困惑狀態(tài)當中，成功地從組織的過去轉向未來，就是每一個人的任務。
但是，在由數(shù)字科技驅動的世界里，過度期并沒有終點：數(shù)字工具不斷快速改變，使用它們所需的知識和技能也是如此。組織結構必須不斷調整，以善用新的數(shù)據(jù)見解，領導人也必須持續(xù)努力，讓員工隨著組織演變發(fā)展。
重新思考變革，把變革當成持續(xù)不斷的過度過程，而非處于不同狀態(tài)之間的一種活動，這么做協(xié)助了蒂埃里．布雷頓，領導源訊成功地進行數(shù)字轉型。信息科技公司進行本身的數(shù)字轉型，竟然需要協(xié)助，這可能令人感到意外，但也正好強調了我們認為的觀點：培養(yǎng)數(shù)字心態(tài)非常重要。只因員工嫻熟使用某種科技，并不表示他們已準備好調整順應下一種科技。領導人必須把數(shù)字變革視為一種持續(xù)過度的狀態(tài)，需要每一個人接受持續(xù)變動的發(fā)展，以及永遠處于不穩(wěn)定的狀況。
數(shù)位轉型是一種手段
數(shù)字科技及其對組織結構、工作角色、員工能力和顧客需求的影響，一直不斷地改變。領導人的任務不只是調整行動以應付變化，也必須持續(xù)保持這種順應能力。數(shù)字轉型不是一個要努力達到的目標，而是達到本身各種獨特目標所采取的手段。有了數(shù)字心態(tài)，組織所有的員工都能做好準備，去掌握當前變化萬千的世界所帶來的機會。
領導人的任務不只是調整行動以應付變化，也必須持續(xù)保持這種順應能力。數(shù)字轉型不是一個要努力達到的目標，而是達到本身各種目標的手段。
文章來源：《哈佛商業(yè)評論》
轉載：http://www.hanweifang.com.cn/zixun_detail/111533.html
