在做股權激勵的時候，往往有一個非常特別重要的誤區(qū)，股權激勵，而不是股權獎勵。基于過去做獎勵，基于未來的才是激勵。比如公司已經(jīng)賺了100萬了，該怎么分，這是獎勵。公司未來要準備做3000萬，要貢獻什么？做到了之后能拿到什么，這個才是激勵。舉例做一個這樣的方案，把公司的核心的管理層按照職級的高低和工齡的長短來排了一個序。比如十年的總裁排在了第一位，來了六年的副總裁排到了第二位，生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理，中層以上的干部又排了一排，愿意總共拿出15%來給這些，按照排序的先后權重分了。很多人一看，覺得這個分配的方式是沒有問題的，但是有沒有想過，因為現(xiàn)在分的是基于過去的所有人，是不是都覺得在過去的這份池子里面，我的貢獻非常大。所以不分還好，一分，分的多的人覺得我還能拿的更多，分的少的人覺得我應該拿，而沒分到的人，覺得為什么沒有我呢？我是應該拿到獎池的那個人。所以分完了之后，大家怨聲載道，后來想算了，也不省那個錢了，還是重新做。把分出去的這個部分，先還給我。但是你說還的時候他們愿意還嗎？知道被激勵的人說什么嗎？說老板，雖然我拿的并不多，但是我也不嫌棄。但是現(xiàn)在讓我還給你，我不愿意還，所以最后老板就很無奈，又花了幾百萬把分出去的股，按照公司的估價買回來，又重新去做。所以不能把激勵變成獎勵。怎么做？
第一，制定一個未來3到5年戰(zhàn)略周期的一個目標。基于這個目標的達成，現(xiàn)在的崗位的權重是什么？這個分享出來，大家有沒有異議？如果沒有異議。
第二，每個崗位要達成的核心的KPI是什么？達成了什么，能得到多少？也就是大家不要去計較，過去這100萬是誰做的，多與少是共同的努力。如何做到3000萬？這樣子大家最后達成了之后，根據(jù)價值貢獻，去對號入座，去分這段的增量。
所以老板分的也很開心，大家拿的也心知肚明，覺得也很公平。所以股權激勵的第一個誤區(qū)就是不要把獎勵當成了激勵。
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