為什么有了績(jī)效目標(biāo)，工作效率卻還是老樣子，很可能是目標(biāo)分解做錯(cuò)了。很多企業(yè)的HR或者管理者，都認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)的分解，就是把上級(jí)的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事了。比如銷(xiāo)售部門(mén)的總業(yè)績(jī)目標(biāo)是一百萬(wàn)，部門(mén)一共有十名銷(xiāo)售人員，那每人分十萬(wàn)就OK了，這樣分解下來(lái)的目標(biāo)能完成能落地嗎？顯然不行，一定要有一個(gè)清楚的認(rèn)知，員工之所以是員工，還不能取代上級(jí)，很大程度上就是因?yàn)樗哪芰κ怯邢薜?，在面?duì)一個(gè)工作目標(biāo)時(shí)，他并不清楚自己應(yīng)該怎么做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。那種面對(duì)壓力時(shí)的迷茫感，不僅不會(huì)讓他提升效率，反而容易產(chǎn)生自我懷疑，破罐破摔。
所以對(duì)于目標(biāo)的分解一定不能只是對(duì)于上級(jí)目標(biāo)的分?jǐn)?，更重要的是要把目?biāo)分解為具體的可執(zhí)行的任務(wù)和行為。比如一名銷(xiāo)售人員要實(shí)現(xiàn)十萬(wàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，那他應(yīng)該具體做些什么，需要掌握什么新的客戶(hù)溝通工具，開(kāi)發(fā)哪些新的渠道，熟悉哪些產(chǎn)品知識(shí)，掌握什么銷(xiāo)售話(huà)術(shù)等等。另外僅僅是明確任務(wù)和行為仍然不夠，還需要為這些任務(wù)和行為，制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，在什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)，做什么事情，要達(dá)到什么效果，如何進(jìn)行檢查等等。同時(shí)，這份執(zhí)行計(jì)劃最好是領(lǐng)導(dǎo)與員工雙向溝通，共同認(rèn)可的結(jié)果，由此形成的目標(biāo)任務(wù)體系，三層次支撐體系，才算是真正完成了目標(biāo)的分解。
轉(zhuǎn)載：http://www.hanweifang.com.cn/zixun_detail/126241.html
