一、情境領導力的概念
情境領導力是一種重要的管理理念，它強調(diào)管理者要根據(jù)下屬的不同準備度來展現(xiàn)不同的管理行為。這里的準備度是綜合考慮下屬的能力和意愿兩個維度。這種管理方式就如同在不同的情境下選擇不同的工具一樣，旨在提高管理的有效性。例如，在一個項目團隊中，成員的能力和工作意愿參差不齊，情境領導力就能幫助管理者更好地應對這種多樣性。1969年保羅·赫塞（PaulHersey）同肯·布蘭佳（KenBlanchard）共同對情境領導力進行了深入的研究和發(fā)展，使其逐漸成為現(xiàn)代管理學中的一個重要理論。
二、無能力無意愿象限
在情境領導力的四個象限中，無能力無意愿是其中一個比較特殊的情況。對于處于這個象限的員工，管理者面臨著較大的挑戰(zhàn)。從管理策略上來說，不要在這類員工身上浪費過多的時間。管理者可以直接給予明確的指令，要求他們按照規(guī)定的步驟和標準去執(zhí)行任務。如果員工能夠較好地完成任務，那么可以繼續(xù)讓其參與工作；如果完成得不好，管理者需要采取比較強硬的措施，如進行批評，甚至在必要的時候考慮淘汰。這一象限的員工可能是新入職且缺乏動力的人員，或者是對工作已經(jīng)產(chǎn)生嚴重倦怠且能力沒有提升的員工。比如在一個銷售團隊中，有新員工因為對銷售工作沒有興趣且缺乏銷售技巧，屬于無能力無意愿的情況。管理者如果發(fā)現(xiàn)其經(jīng)過培訓和激勵后仍然沒有改善，就需要重新考慮其在團隊中的位置。
三、低能力高意愿象限
這個象限的員工雖然能力有所欠缺，但是有著較高的工作意愿。對于他們，管理者的重點應該放在提供支持上?？梢詾樗麄儼才艑熁蛘咛峁┡嘤枡C會，幫助他們提升能力。因為他們有積極的工作態(tài)度，所以只要給予適當?shù)闹С?，就很有可能快速成長。例如在一個創(chuàng)意設計團隊中，有新入職的設計師，他們對設計工作充滿熱情，非常愿意參與各種項目，但由于缺乏經(jīng)驗，設計能力還比較低。管理者可以安排資深設計師對他們進行一對一的指導，提供參加專業(yè)培訓課程的機會，讓他們在實踐和學習中不斷提升自己的設計能力。
四、高能力低意愿象限
這類員工具備較高的工作能力，但是工作意愿卻不高。管理者針對這一象限的員工，應該著重去激發(fā)他們的工作動力?？梢酝ㄟ^給予更多的自主權、設置具有挑戰(zhàn)性的目標或者提供有吸引力的獎勵機制等方式。例如在一家科技公司的研發(fā)部門，有一些技術骨干，他們技術能力很強，但是由于長期從事重復性的工作，逐漸失去了工作的熱情。管理者可以給予他們一些自主選擇項目的權利，或者為他們設定一些具有挑戰(zhàn)性的研發(fā)目標，如攻克某項行業(yè)內(nèi)的技術難題，一旦成功就給予豐厚的獎勵，包括獎金、榮譽稱號以及晉升機會等，從而重新激發(fā)他們的工作意愿。
五、高能力高意愿象限
高能力高意愿的員工是團隊中的寶貴財富。對于他們，管理者可以采用授權的管理方式。給予他們足夠的信任和空間，讓他們能夠充分發(fā)揮自己的能力。這類員工通常能夠自我管理并且高效地完成任務。比如在一個企業(yè)的高層管理團隊中，很多成員都是經(jīng)過多年的工作積累，具備了高能力并且對企業(yè)的發(fā)展有著強烈的使命感，屬于高能力高意愿的情況。管理者可以將重要的項目或者業(yè)務板塊授權給他們負責，讓他們在自己的專業(yè)領域內(nèi)大展拳腳，同時也能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
六、情境領導力四個象限的綜合運用
在實際的管理工作中，管理者不能孤立地看待這四個象限。一個團隊往往是由處于不同象限的員工組成的，管理者需要靈活地在不同的管理方式之間切換。例如，在一個項目的不同階段，員工可能會從一個象限轉移到另一個象限。在項目初期，一些員工可能是低能力高意愿，隨著項目的推進，他們可能成長為高能力高意愿的員工，管理者的管理方式也要隨之改變。同時，管理者還需要注意營造積極的團隊氛圍，讓不同象限的員工能夠相互學習、相互促進。比如組織團隊內(nèi)部的經(jīng)驗分享會，讓高能力的員工分享工作經(jīng)驗，高意愿的員工分享工作熱情，從而提升整個團隊的績效。
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