一、軍團型領(lǐng)導(dǎo)力：創(chuàng)新組織與行業(yè)引領(lǐng)
任正非在中國企業(yè)中開創(chuàng)性地建立了軍團建制。這種軍團型領(lǐng)導(dǎo)力具有多方面的獨特之處。首先，任正非親自掛帥，這體現(xiàn)了他對軍團建設(shè)的高度重視以及在領(lǐng)導(dǎo)過程中的引領(lǐng)示范作用。在試點取得成功后，華為已經(jīng)三次成立了二十多個軍團，這一舉措多打了“糧食”，也就是增加了企業(yè)的收益，同時還培養(yǎng)了大批專業(yè)人才與團隊，極大地提升了整個公司的業(yè)務(wù)能力以及市場領(lǐng)導(dǎo)能力。
按行業(yè)分拆軍團是這種領(lǐng)導(dǎo)力的又一亮點。這一做法利于行業(yè)持續(xù)突破與引領(lǐng)，不同的軍團專注于不同的行業(yè)領(lǐng)域，能夠深入挖掘行業(yè)需求，進行精準的市場布局和業(yè)務(wù)拓展。而且，事先培養(yǎng)各軍團指揮官也是重要的一環(huán)，這使得此類型領(lǐng)導(dǎo)力可在企業(yè)不斷復(fù)制，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)力支持。
軍團型領(lǐng)導(dǎo)力還能滿足行業(yè)需求并規(guī)避競爭，形成極具競爭力的領(lǐng)導(dǎo)力。例如中國聯(lián)通在了解華為的軍團建設(shè)后，立即提出采取軍團制，這表明這種領(lǐng)導(dǎo)力模式已經(jīng)滲透到其他行業(yè)，并產(chǎn)生了積極的價值。它開辟了新的營銷組織形式與系統(tǒng)，引領(lǐng)了創(chuàng)新，從多方面展現(xiàn)了任正非的前瞻性領(lǐng)導(dǎo)力、開創(chuàng)性領(lǐng)導(dǎo)力以及突破性領(lǐng)導(dǎo)力。
二、鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力：以客戶為中心的銷售變革
華為的鐵三角模式，即客戶經(jīng)理、技術(shù)專家、交付專家形成有機組織，在一線市場運作中發(fā)揮著打市場拿訂單、實現(xiàn)交付的重要作用。這種模式源于失敗經(jīng)驗，但卻能在企業(yè)中得心應(yīng)手地應(yīng)用，并且不斷得到全球性的區(qū)域推廣。
鐵三角的實施是組織結(jié)構(gòu)的變革，也是組織能力的升級。它在消費品業(yè)、2B行業(yè)銷售的理念發(fā)展與實踐方面取得了成功，起到了像消費品業(yè)深度分銷一樣的作用。任正非基于“以客戶為中心”對銷售模式的突破，是其領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)經(jīng)營中非常有成效的體現(xiàn)。通過這種模式，華為能夠更好地滿足客戶需求，在銷售過程中各個環(huán)節(jié)緊密配合，提高了客戶滿意度，從而實現(xiàn)了華為公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長。這一領(lǐng)導(dǎo)力模式體現(xiàn)了任正非對市場和客戶需求的深刻理解，以及在企業(yè)運營過程中靈活調(diào)整和創(chuàng)新的能力。
三、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)力：輪值CEO與團隊積極性發(fā)揮
任正非在領(lǐng)導(dǎo)華為的過程中，采用了授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，如設(shè)立輪值CEO制度。他讓一群“聰明人”擔(dān)任輪值的CEO，給予他們在一定邊界內(nèi)面對多變世界做出決策的權(quán)利。這種方式相對于要求任正非個人日理萬機，目光犀利，方向清晰等傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式更加有力一些。雖然這種方式在團結(jié)方面可能更加困難一些，但它為企業(yè)的發(fā)展探索了新的道路。
任正非曾經(jīng)表示自己可能是因為無能、傻才如此放權(quán)，但事實上這種放權(quán)成就了華為。他被稱作甩手掌柜并非真正甩手不管，而是相信團隊的力量。如今的接班人們個個都是人中精英，這種放權(quán)的傳統(tǒng)是否會延續(xù)，繼續(xù)發(fā)揮全體的積極性，將是華為未來發(fā)展的一個看點。這種授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)了任正非的胸懷和對團隊的信任，他深知團結(jié)協(xié)作和集體奮斗始終是公司發(fā)展永恒的主題，各級干部要站在戰(zhàn)略高度來統(tǒng)攬全局，不能允許本位主義的出現(xiàn)。
四、內(nèi)部管理中的領(lǐng)導(dǎo)力：務(wù)實低調(diào)且強硬
在企業(yè)內(nèi)部管理上，任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是務(wù)實的、低調(diào)的，同時也是強硬的。他不愿接受記者采訪，很少參加媒體盛事，但他的領(lǐng)導(dǎo)力依然備受推崇。以印尼M8項目為例，這是華為在海外的第一個融合計費項目，任務(wù)艱巨，客戶要求在6個月內(nèi)交付商用，只有常規(guī)期限的一半。無論是一線工作人員還是總部支持團隊都承受著巨大壓力。
華為前后派四五批研發(fā)專家團到現(xiàn)場與客戶交流，其中兩次大規(guī)模的每次都有20多人的專家隊伍到場。目的就是要弄清楚客戶的真正需求，如哪些是最重要的需求、最緊急的需求以及不必要的功能等。只有明確這些，才能實現(xiàn)最終的優(yōu)質(zhì)交付，體現(xiàn)華為“實現(xiàn)客戶夢想”的基本原則。在這個項目中，我們可以看到任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為團隊務(wù)實的工作態(tài)度，這種態(tài)度貫穿于企業(yè)內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)，確保了企業(yè)的高效運作。
五、基于核心價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力：以客戶為中心的凝聚力量
任正非重視發(fā)掘企業(yè)的核心價值觀，他始終強調(diào)并踐行“以客戶為中心”。這一價值觀在企業(yè)管理中具有根本性的重要意義。有專家研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)到了發(fā)展巔峰后就難以再“以客戶為中心”，從而出現(xiàn)衰敗現(xiàn)象或被對手超越。而華為堅持這一價值觀，使得人人可以圍繞此中心制定自己的目標、任務(wù)和計劃，各部門能夠協(xié)同合作，朝著一個目標前進努力與奮斗，工作壓力也能合理分擔(dān)到不同的下屬身上，形成了一個良性的企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)。
任正非說自己不懂技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、財務(wù)等，但用一桶“漿糊”將大家粘在一起朝著一個目標共同奮斗，而“以客戶為中心”就是這桶“漿糊”中最重要的部分。這種基于核心價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，將企業(yè)的各個方面凝聚起來，使華為在市場競爭中保持強大的競爭力，不斷成長和發(fā)展。
六、領(lǐng)導(dǎo)力的綜合影響：華為成功背后的驅(qū)動力
任正非的領(lǐng)導(dǎo)力是多面的，軍團型領(lǐng)導(dǎo)力、鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)力、內(nèi)部管理中的領(lǐng)導(dǎo)力以及基于核心價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力等多種領(lǐng)導(dǎo)力模式相互交織、相互作用。這些領(lǐng)導(dǎo)力模式共同推動了華為的發(fā)展，使其在國際舞臺上大放異彩。
從華為的發(fā)展歷程來看，在成立之初，作為一家私營企業(yè)，要與壟斷市場的國有企業(yè)競爭，任正非的領(lǐng)導(dǎo)力讓華為成功抵御了各種負面影響，逐步發(fā)展成為一家全球化的中國公司。他為華為繪制了成功藍圖，明確了目標導(dǎo)向，志存高遠，以成就客戶夢想為核心目標，不斷激勵著華為全體員工為之奮斗。
任正非的領(lǐng)導(dǎo)力不僅對華為內(nèi)部產(chǎn)生了深遠影響，還對其他企業(yè)有著借鑒意義。他的創(chuàng)新思維、對客戶需求的重視、對團隊的信任與授權(quán)、務(wù)實低調(diào)的管理風(fēng)格等方面的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，都是企業(yè)管理者可以學(xué)習(xí)和思考的內(nèi)容。
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