一、關(guān)于銷售培訓的需求問題
銷售培訓作為人力資源管理的一部分，具有極其重要的地位。企業(yè)中的每個人，無論是否接受培訓，都有學習的需求，這種需求來自于對知識的渴望和對個人發(fā)展的追求。沒有學習的渴望，任何培訓都會變得無效。一個成功的銷售培訓必須建立在員工自我危機感和學習欲望的基礎上。一些知名的企業(yè)如IBM和HP，它們的成功之處就在于它們關(guān)心員工的個人成長，并把員工的個人發(fā)展與企業(yè)的目標緊密結(jié)合在一起。這樣的企業(yè)環(huán)境更能激發(fā)員工的學習欲望，從而達到更好的培訓效果。
二、銷售培訓應該是一個長期且系統(tǒng)的工程
它應該像一個路徑圖，指引銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個較長時間的過程，可能需要幾年時間，才能達到從量變到質(zhì)變的飛躍。在這個進程中，你可以通過教育、經(jīng)驗積累和自我習慣養(yǎng)成的本能來完成銷售工作，找到一條每年都興奮和成功的道路。
以HP公司的周勤的成長為例，他通過不斷的培訓和學習，實現(xiàn)了職業(yè)生涯的晉升。他的經(jīng)歷告訴我們，培訓內(nèi)容和計劃必須根據(jù)個人的需求和目標進行調(diào)整，這樣才能達到最好的效果。
三、關(guān)于銷售培訓的方法問題
銷售培訓的目標是提高銷售人員的個人績效，從而達成企業(yè)的銷售業(yè)績。企業(yè)的銷售培訓工作必須始終圍繞企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和盈利目標進行。在培訓過程中，要明確劃分培訓的種類和層次，研究不同培訓對象的特點和特殊需求，選擇合適的內(nèi)容和方法。
員工的績效取決于態(tài)度、知識和技巧這三個因素。雖然態(tài)度培訓的難度很大，但并非不可能改變。關(guān)鍵在于改變觀念，需要收到“與君一席話，勝讀十年書”的效果。銷售人員的態(tài)度如果通過培訓得到改變，明白了銷售工作與他的個人利益之間的正確關(guān)系，他對培訓學習和銷售工作的態(tài)度也會隨之改變。而技巧培訓則是企業(yè)培訓的重點，因為它能帶來*的投入產(chǎn)出比。銷售培訓的重點應是銷售技巧的行為練習，而非單純的理論知識講解。
四、關(guān)于銷售培訓的誤區(qū)與注意點
文章首先討論了企業(yè)培訓中對于培訓人員的誤解以及培訓師的正確角色。接著闡述了企業(yè)培訓的重要性以及如何選擇和培訓優(yōu)秀的培訓師。在此基礎上，文章提出了對企業(yè)內(nèi)部培訓的一些觀點，強調(diào)了培養(yǎng)自己的培訓師的重要性。之后轉(zhuǎn)向了管理銷售團隊的主題，提出了管理團隊中銷售人員的特殊性和挑戰(zhàn)，并給出了一些有效的管理和激勵策略。文章強調(diào)了了解團隊成員的優(yōu)勢和動機的重要性，以及如何設置目標、鼓勵競爭和提供適當?shù)莫剟顏砑钿N售團隊。
可以將表現(xiàn)不佳的銷售人員與表現(xiàn)優(yōu)秀的銷售人員配對。這種配對為兩個人創(chuàng)造了寶貴的學習機會——表現(xiàn)不佳的銷售人員可以直接學習銷售技能，而表現(xiàn)優(yōu)秀的銷售人員則可以學習管理和領(lǐng)導技能。確保認識到每個團隊成員的貢獻，這將有助于建立與員工的信任和尊重。
銷售團隊面臨著多種挑戰(zhàn)，如銷售員的情緒波動、雄心勃勃的業(yè)績目標、不斷變化的客戶期望、競爭壓力等。這種壓力可能導致團隊內(nèi)的沖突，特別是在企業(yè)文化鼓勵競爭的情況下。有效的沖突解決技能對于適當?shù)毓芾磉@些沖突至關(guān)重要。
為銷售團隊創(chuàng)造一個充滿活力的工作環(huán)境，采取措施減少工作環(huán)境壓力，是至關(guān)重要的。良好的銷售團隊由自我驅(qū)動、有雄心壯志的專業(yè)人士組成。雖然銷售經(jīng)理更關(guān)注業(yè)績數(shù)字，但也需要有效地激勵和管理銷售人員團隊。了解每個團隊成員的個性、優(yōu)勢和弱點，有助于組建團隊并為個人量身定制獎勵策略，增加他們的參與度和積極性。設定SMART目標，花時間教導或指導表現(xiàn)不佳的人。
關(guān)于銷售團隊管理，其核心問題在于銷售能力和團隊架構(gòu)。找到合適的人除了具備基礎能力外，更重要的是態(tài)度。形成團隊文化、確定方向并根據(jù)方向調(diào)整路線、對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制等，都是至關(guān)重要的。銷售團隊領(lǐng)導者在確定目標、實施監(jiān)控和指導、打造團隊執(zhí)行力等方面扮演著關(guān)鍵角色。
在銷售管理中，除了技巧、業(yè)績等方面，內(nèi)在品質(zhì)如團隊精神、協(xié)作能力等也是至關(guān)重要的。管理者需要逐漸沉淀出核心領(lǐng)導力，將團隊打造成一個有共同愿望、目標和諧、有戰(zhàn)斗力的團隊。銷售團隊的管理還包括人事、財務和流程等方面，這些都是保證銷售團隊協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
來談談“人事”方面。銷售團隊主要由兩部分人員構(gòu)成，一部分是一線銷售人員，另一部分是管理這些銷售人員的本地管理人員。除此之外，還有助理人員、財務人員等其他類別。但其中，最重要的是前面所提及的這兩類人員，他們的人事管理至關(guān)重要。一線銷售人員的管理雖然由各地辦事處或分公司獨立進行，但他們也是公司注冊在冊的銷售人員，對他們的管控同樣關(guān)鍵。一些公司的一線銷售人員任免由總部決定，而更多的公司則采取在各地分公司進行任免?？偛康娜蚊饽軌蚪档头止竟芾淼碾S意性，對分公司的人事管理進行適當?shù)谋O(jiān)督，但也存在一些問題，比如對當?shù)厝藛T的不了解、處理意見不夠?qū)I(yè)等。而分公司或辦事處的管理方式更加靈活，但對分公司或辦事處的領(lǐng)導有更高的要求。
不論是一線銷售人員在總部任免、外派各地的方式，還是各地招聘、篩選、任免，對于一線人員的問題相對較為簡單，實際上更多的是對銷售團隊管理人員的挑戰(zhàn)。他們分散在全國各地，手下有一群人需要管理，需要調(diào)用的資源很多，因此對他們的能力要求極高。分公司或辦事處的骨干人員一般是總部任免并分配到各地的，但存在一個難題，那就是是否應該定期調(diào)動他們，或者擔心他們成為地方勢力。這個問題讓許多公司老總頭疼不已。有的公司認為成為地頭蛇沒什么不好，他們在當?shù)刈鍪氯菀祝挥械墓緞t認為成為地頭蛇容易滋生問題，需要經(jīng)常調(diào)動。無論選擇輪崗還是長期留在本地，*的問題是如何對這些管理人員進行有效的培訓。他們是總部與一線銷售人員的溝通橋梁，是指向神經(jīng)末梢的關(guān)鍵中樞，對他們的任免與管理非常重要。
接下來，說說“財務”方面。銷售團隊的錢是資源，也是他們創(chuàng)造的營業(yè)額的關(guān)鍵。其中非常重要的有兩部分，一是銷售團隊的工資和日常經(jīng)費，二是他們的營業(yè)額，即從他們手中進入公司的資金。后者目前基本沒有問題，現(xiàn)在電子打賬的方式使得現(xiàn)金交易不再是主要方式，錢基本不從銷售人員手中經(jīng)過。最主要的是銷售團隊的工資以及日常經(jīng)費。銷售團隊的工資相對簡單，直接打到他們的卡里即可。最讓公司頭疼的是日常經(jīng)費和活動經(jīng)費的問題。許多公司要求分公司或銷售員自己先墊付資金，然后回公司報銷，這個問題經(jīng)常讓各地分公司感到困擾，銷售員也苦不堪言。從公司的角度來說，這是為了控制風險，但從一線執(zhí)行的角度來看，這樣會極大地損害執(zhí)行力。一線銷售員資金有限，即使不是為了省錢，也沒有太多資金供公司使用。也有公司先從公司借款然后回來銷賬的方式，這樣情況會好一些，但隨之而來的是風險問題。如何管理這些資金，成了一個分公司或辦事處的關(guān)鍵問題，經(jīng)常讓負責人頭疼不已。資金管理就像一個達摩克利斯之劍，一不小心就會引發(fā)問題。這個問題復雜且需要謹慎處理。
最后說說“流程”。銷售團隊有了人和經(jīng)費后，就需要通過流程來提升業(yè)績。他們的工作就是銷售產(chǎn)品，但任何人做任何事情都會有一套自己的方法。如果每個銷售員都有自己的做法，那么管理起來就會非常混亂。總部下達的任務或指標必須對應相應的流程或做事方法。這樣在執(zhí)行過程中雖然會有偏差，但整體上就會有規(guī)范可循，做事效率也會大大提升。很多公司在流程管理方面做得并不好，經(jīng)常說要發(fā)揮一線的自我能動性或者不了解一線情況就無法制定流程規(guī)范。其實并非如此簡單直接的方法是讓一線分公司的人參與制定流程他們最了解一線的情況能夠提出一些解決方案另外總部的培訓部或調(diào)查部也需要經(jīng)常下到一線以實現(xiàn)流程化并非無路可走只是要求比較高需要的時間較長而已。
營銷或銷售本身是一項充滿活力和熱情的事業(yè)一個銷售團隊需要有良好的氛圍和團隊精神來推動其發(fā)展和管理員需要以身作則與團隊成員共同樹立堅持不懈的精神鼓勵自主思考定期面談設定挑戰(zhàn)性的目標制定合理的分工流程和詳細的計劃以推動團隊的協(xié)作和發(fā)展成為具有高效執(zhí)行力的團隊但同時管理也需要工具標準制度和人文關(guān)懷的結(jié)合才能真正管理好銷售團隊這需要管理者結(jié)合這些技巧來總結(jié)自己的管理方法成為一個有特點的銷售團隊管理者。
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