業(yè)務員的薪資構成主要包括底薪、補貼、提成以及年終獎金。薪資發(fā)放方式通常為每月發(fā)放底薪和補貼，提成每個季度發(fā)放一次，年終獎金則在年底發(fā)放。業(yè)務員的底薪任務為每月3000元，業(yè)務員的工資發(fā)放與其完成任務的比例掛鉤。如果業(yè)務員當月完成任務的70%，則當月工資為2100元。工資不得低于*生活標準1720元。如果連續(xù)三個月銷售額平均值不能完成銷售任務，則視為業(yè)務員能力不合格，將自動離職。年度考核時間為每年的2月至11月，其余時間發(fā)放3000元底薪。公司還將根據(jù)業(yè)務員的業(yè)績情況設立一定的保底機制，確保業(yè)務員的基本收入。
二、如何做好企業(yè)教育培訓銷售工作
員工的學習欲望是培訓成功的關鍵。如果一個企業(yè)的員工沒有危機感和學習欲望，任何培訓都是徒勞無功的。企業(yè)應該創(chuàng)造一種積極的學習環(huán)境，激發(fā)員工的學習動力，讓員工與企業(yè)共同成長。像IBM這樣的企業(yè)，關心和幫助員工的個人成長，并把員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密結合起來，讓員工與公司一起成長，是其成功的真正奧秘。
銷售培訓應該是一項長期且系統(tǒng)的工程。它應該是一個路徑圖，明確告訴銷售人員在何時需要哪些能力、掌握哪些知識，提供哪些解決方案。這是一個較長時間的積累過程，可能需要2到3年或3到5年的時間，才能實現(xiàn)質的飛躍。為了完成銷售工作，可以通過發(fā)展成功渴望、教育、體驗和已經成為習慣的本能來實現(xiàn)。
以HP公司的周勤的成長經歷為例，他通過不斷的培訓和學習，逐步提升自己的能力和技能，最終成為培訓服務部的總經理。他的經歷告訴我們，培訓應該是一個持續(xù)的過程，根據(jù)個人的目標和需求來制定培訓計劃，并不斷地調整和完善。企業(yè)需要建立一個良好的培訓體系，包括課程開發(fā)、講師選用、效果評估等方面的工作。
培訓方法的問題也是至關重要的。企業(yè)的銷售培訓目標是通過提高銷售人員的個人績效來達成企業(yè)的銷售業(yè)績。培訓內容和方法的選取必須緊密圍繞企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和贏利目的。態(tài)度、知識、技巧是員工在工作中績效的三個關鍵因素，需要用不同的方法改善。其中，態(tài)度培訓的關鍵是改變觀念，需要達到“頓悟”的效果；知識是通過長期的學校教育和自學取得的；而技巧培訓是企業(yè)培訓的重點，因為它能帶來*的投入產出比。銷售培訓的重點是銷售技巧的行為演練和固化。培訓完成后效果的監(jiān)督也是至關重要的，中層核心干部的作用不可忽視。
13、關于企業(yè)培訓講師的來源，企業(yè)邀請的培訓老師主要分為兩類：一是來自大學或研究機構的專家，另一類是來自知名公司的職業(yè)經理人。這些專家習慣課堂教學，注重學科知識的傳授，但對管理或營銷的基本原理在實際中的應用往往缺乏了解，盡管他們的講授內容正確，但企業(yè)員工常感覺實用性不強。這是因為企業(yè)管理與市場營銷是非常注重實踐的工作，特別是銷售領域，只看重業(yè)績，理論學習必須與實際相結合。僅僅進行理論講授并不能得到一線銷售人員的認同。而企業(yè)的經理人則更多分享自己的成功經歷。
14、受訓人員常常認為可以從前輩大師的實踐中學到立即適用的經驗。這容易陷入誤區(qū)，因為其他企業(yè)的經驗不一定適合自己。這兩類培訓老師共同的問題是：他們以自己為中心，學員處于被動接受狀態(tài)，很少有機會發(fā)表意見。而真正的培訓師則不同，他們不僅精通專業(yè)，還具備專業(yè)的培訓技巧。培訓過程中如何組織小組討論、如何活躍氣氛、如何加深印象等都有一定之規(guī)。培訓師的角色是催化學習、促進進步，而非單純傳授知識。在互聯(lián)網時代，資料獲取的差異已經最小化，關鍵在于學習速度和思維方式，即如何利用知識解決實際問題。培訓師擅長引導和啟發(fā)，重視傾聽學員的意見，并提供方法上的指導。
15、培訓是一個尋求共識的過程，優(yōu)秀的培訓師能夠敏銳捕捉每個學員的核心觀點，并加以整理。企業(yè)在培訓時應該更多地依賴培訓師。合格的培訓師應具備豐富的實戰(zhàn)經驗、深厚的理論素養(yǎng)、良好的表達能力、控場能力和授課技巧。
16. 從長遠來看，企業(yè)自行培養(yǎng)培訓師是更明智的選擇。企業(yè)內部人員如部門經理或優(yōu)秀員工都可以在某些專題培訓中擔任培訓師角色。自行培養(yǎng)的培訓師熟悉公司內部環(huán)境、管理風格和業(yè)務狀況，更容易認同企業(yè)文化和價值觀。他們制定的培訓內容更貼近公司實際需求，并能進行有針對性的跟蹤和調整。雖然自行培養(yǎng)的培訓師在授課技巧上可能有所不足，但性價比更高。
17、要有效進行企業(yè)銷售培訓，必須將其視為企業(yè)管理的一部分，與企業(yè)的目標、人力資源戰(zhàn)略和員工職業(yè)規(guī)劃緊密結合。企業(yè)應充分利用內部講師資源，采用“從實踐中來，到實踐中去”的學習方法，進行更有針對性和分層次的培訓。制定績效考核時也要結合企業(yè)的實際情況和發(fā)展目標。
關于績效考核的制定方法包括序列比較法、相對比較法、強制比例法、目標管理法、關鍵績效指標法等級評估法等。每種方法都有其特點和適用范圍。在制定績效考核標準時，需要遵循SMART原則：明確的、具體的（S），可量化的（M），可實現(xiàn)的（A），現(xiàn)實的（R），有時限的（T）。目標績效源于對企業(yè)經營目標的分解，確保每個部門和相關人員都能明確自己的任務和目標。
在管理學的語境下，目標通常被設定為略高于現(xiàn)實能力范圍的任務，也就是那種需要“蹦一蹦，才能夠得著”的目標。其中，“目”代表肉眼可見、思想所及、心愿所想的，是一種憧憬；“標”則是尺度，目標即是帶有尺度的憧憬。不是憑空想象或閉門造車就能制定出來的，目標需要企業(yè)全體員工的共同締造，基于詳實的數(shù)據(jù)、得到大家的認同、并附有完成的周期。目標還需要激情的驅動，經過*的預算和計劃。
一旦目標被設立，企業(yè)就必須想辦法將其轉化為每個員工的共同夢想，讓每個員工都認同它。只有當員工與公司存在共同的信念時，員工才能在公司長期深入地發(fā)展。通過目標分解得到的指標，是每個崗位、每個人最主要且必須完成的工作。這些指標是通過層層分解而得出的，績效考核必須是由上至下的，高層領導要以身作則。
績效考核的內容涵蓋多個方面，如銷售額（包括銷售收入、生產成本（如次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）、采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）、人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比），以及商業(yè)模式、生產系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)和財務體系的建設等。
在績效考核的方法中，簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出順序。除此之外，還有強制分配法、要素評定法、工作記錄法等。而目標管理法是一種綜合性的績效管理方法，符合“SMART”原則，具有多方面的優(yōu)點，但也存在一定的局限性。
績效管理是一個循環(huán)過程，從績效計劃開始，經過績效輔導、考核、反饋到考核結果的應用，形成一個閉環(huán)。在這個過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢，而績效管理的目的是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。
關于程序公平，它指的是績效管理體系科學公平，程序規(guī)范公正，結果透明公開。對于事業(yè)單位而言，由于其考核指標的量化程度低、標準化程度低，解決程序公平問題尤為重要。通過程序的規(guī)范化，可以引導全員觀念轉變，由傳統(tǒng)的年終考評轉變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。
至于標準公平，則對績效管理有更高的要求。它要求績效管理的目標能夠轉化為一整套領先性、體系性、可操作性的指標和標準，并有效分解到被考核單元。事業(yè)單位績效考核的*目標是實現(xiàn)標準公平，這體現(xiàn)在四個方面：首先是有單位的戰(zhàn)略或年度目標；其次是有一套程序或崗位負責分解目標；第三是建立分層分類的崗位考核指標庫及績效考核培訓體系；第四是建立數(shù)據(jù)的收集和評估程序。
縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法，可以歸納為八大共同特征，包括緊密擁抱型、關系專一型、輕計劃重考核型等。這些特征反映了績效考核的普遍性和特殊性，也提醒企業(yè)在實施績效管理時需要注意的問題?？冃Ч芾硎且粋€復雜而重要的過程，需要企業(yè)的持續(xù)努力和改進，以實現(xiàn)更好的組織績效和員工發(fā)展。
（4）針對銷售和生產等業(yè)務部門的考核方案較為強烈，而職能部門往往被形式化；
（5）考核指標主要集中在銷售、成本和產值等業(yè)務方面，由于量化困難，管理指標相對較少；
（6）在盡量量化的過程中，指標考核有時會陷入悖論，既追求科學公平又面臨量化繁雜的問題；
（7）很多績效考核方案偏重于算清獎金，但對出現(xiàn)的問題缺乏深入分析；
（8）考核結果的應用單一，培訓和晉升等多元化激勵與考核結果的關聯(lián)度不高。
其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務弱職能型等體現(xiàn)在績效的管理技術層面；緊密合作型、導向問題等則體現(xiàn)了管理導向的差異。
績效技術在大學中可類比為教育技術，以提高教與學的質量為重點?？冃Э己诵枧c經濟效益緊密結合。常用的考核指標的計分方法包括層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法等。
例如，人員招聘周期的考核，如果設定的*完成時間為30日，期望完成時間為25日，招聘周期指標在考核中所占權重為15%。采用減分法，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)異常情況則按照規(guī)定扣分，無異常則得滿分。而比率法則是用實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比后再乘以指標權重分數(shù)，得到實際考核分數(shù)。
還有非此即彼法和說明法等其他考核方法和計分方式。非此即彼法指的是結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。說明法則是在無法用以上幾種方法考核時使用的，需要對可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每種情況對應的計分方法。
在考核方法中，除了上述的計分方法，還有人格特質類考核和行為類考核等方法。人格特質類考核關注員工具備哪些對企業(yè)成功有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊精神等。行為類考核則通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將其與組織期望的行為進行對比，以確定績效水平。
對于績效管理，研究者們認為注重目標與結果的差異是一個好辦法。這三類考核方法都是以組織目標為基準，檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到組織要求，找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的。這也是公司進行員工培訓的最根本出發(fā)點。
績效考核的實施過程包括工作分析、制定企業(yè)KPI指標庫、公布績效考核政策等步驟。在這個過程中，外部專家的權威性和指導性可以幫助企業(yè)更好地導入績效考核體系，調整員工心態(tài)，樹立競爭機制和文化等。
績效面談與應用、改進是績效考核中不斷循環(huán)提升的重要環(huán)節(jié)。每月完成后，上級應與下級進行績效面談，肯定做得好的部分，指出不足，共同制定改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。
從理論角度看，各種考核方法各有其嚴格的理論界限和體系框架。但作為咨詢者，更關注它們之間的共性及啟示。企業(yè)的目標是核心，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。系統(tǒng)內在邏輯、SMART原則以及管理的80/20法則都是業(yè)績管理的重要原則。業(yè)績管理關注的是關鍵業(yè)績指標，這也是企業(yè)進行績效考核的核心理念。關注未來發(fā)展和業(yè)績管理的重要性
企業(yè)在設定目標時，不僅要注重科學性，還要與員工進行溝通。平衡積分卡是一個科學的企業(yè)目標設定工具，關鍵業(yè)績指標的分解方式在設定個人目標時十分精細，而標桿則是最好的指標和標準來源。企業(yè)業(yè)績管理追求的，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并不斷創(chuàng)新和突破的過程。在進行業(yè)績管理時，我們需要特別關注以下幾個方面：目標、溝通、平衡以及未來。對于企業(yè)來說，要想業(yè)績管理做得好，方法很重要。但最好的方法一定是集合各種方法的精華所在。
在業(yè)績管理中，考評是重要的一環(huán)。根據(jù)考評內容的不同，可以采用多種考評方法。直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”，同事之間互評“工作態(tài)度”，員工自評但不計入總成績，這些方法都能有效減少考評誤差。為了降低近期誤差，人力資源部門建議考評人對被考評人的工作內容進行非正式考評，并記錄關鍵事件作為正式考評的原始材料?？荚u時要集中對所有被考評人的同一項目進行考評，避免以人為單位進行考評所帶來的主觀偏見。對于“重要任務”，采用目標考評方法，明確任務名稱、任務描述和任務工作量等。這些舉措都為有效的業(yè)績管理打下了基礎。
員工的自我考評雖然結果不計入總成績，但作用不可忽視。自評能讓被考評人表達自己的主觀認識，與客觀考評結果形成對比，有助于考評人更全面地了解被考評人的真實想法。自評還可能揭示一些被考評人自己忽略的事項，使考評更為客觀公正。員工之間的互評則適用于主觀性評價如“工作態(tài)度”，能更真實地反映員工間的相互看法，防止主觀性誤差。上級考評是管理者對被考評人的直接評價，適用于“重要工作”和“日常工作”的考評。為了確保評價的公正性，應采取多種方式綜合考評員工的表現(xiàn)。另外可以輔以書面評價的方式，結合員工的成績和不足以及對員工的期望來全面了解員工的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?。接下來，在建立績效考核體系的過程中也需要考慮企業(yè)整體情況并選擇合適的考核方式如績效面談與應用改進等以促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在這個過程中可以借助外部專家的權威性和指導性幫助導入考核體系并做好相應的風險防控措施讓員工認同考核并認同企業(yè)的要求在此過程中建立健全相關的制度和規(guī)范加強競爭機制和文化建設等等同時加強績效考核過程中的溝通以確保企業(yè)目標的達成和實現(xiàn)以及企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升因此企業(yè)需要不斷探索完善績效考核體系以實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。
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