大約在2005年前后，從*翻譯到國內(nèi)的一本書，引起了很大反響，一年之內(nèi)重印了11次。該書也是全美，乃至全球暢銷書，已被譯成近30種語言傳播到世界各地。直到今天還有很多人不時(shí)會提起該書，當(dāng)然有更多的人會引用
該書所提到的概念。該書就是《藍(lán)海戰(zhàn)略》，而這個(gè)被經(jīng)常提到的概念就是“藍(lán)海”。筆者有幸是國內(nèi)第一批讀到該書的讀者，記得當(dāng)年也對它贊譽(yù)有加。盡管后來在工作中再也沒有重讀，也沒有完全掌握它所講的理論和方法，然而，它的影響始終存在，潛移默化的。
在定位的環(huán)境里，也不時(shí)聽到“藍(lán)海”，當(dāng)然更多是對藍(lán)海的負(fù)面評價(jià)，普遍的觀點(diǎn)是：藍(lán)海最終會變成紅海，在當(dāng)代商業(yè)環(huán)境中，最重要的是要學(xué)會如何在紅海里生存、發(fā)展，然而并無深入的探討。
本文最初的題目是《藍(lán)海戰(zhàn)略與戰(zhàn)略定位之比較》，在準(zhǔn)備此文的過程中改成了《定位：遠(yuǎn)比藍(lán)海戰(zhàn)略更強(qiáng)大》，直至最后成文，才確定題目為《定位：超越藍(lán)海戰(zhàn)略》。顯然這是一個(gè)容易被拍磚的題目，但不管你是否同意，這都是我的立場。下面，我們就共同從一個(gè)新的角度來認(rèn)識藍(lán)海戰(zhàn)略，當(dāng)然也認(rèn)識定位。
1. 關(guān)于差異化和低成本的關(guān)系
《藍(lán)海戰(zhàn)略》認(rèn)為傳統(tǒng)的“追求差異化戰(zhàn)略意味著相應(yīng)地增加成本”，或者說“差異化和低成本”在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理里是不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的，只有遵循了《藍(lán)海戰(zhàn)略》的原則，才有可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化和低成本。
其實(shí)差異化和低成本之間矛盾性的觀點(diǎn)，正表明了《藍(lán)海戰(zhàn)略》對現(xiàn)代商戰(zhàn)的誤解。截至現(xiàn)在，商業(yè)的演進(jìn)大致經(jīng)過了三個(gè)時(shí)代：
第一個(gè)時(shí)代是工廠時(shí)代
在這個(gè)階段，關(guān)鍵是解決生產(chǎn)的問題，或者說誰第一個(gè)，更好地解決了生產(chǎn)問題，誰就能從競爭中脫穎而出，于是我們看到福特由于最先解決了汽車大規(guī)模生產(chǎn)的問題，而使福特成為*汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
第二個(gè)時(shí)代是市場時(shí)代。
隨著商品越來越豐富，僅實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要考慮顧客的需求。換句話說：“誰能滿足顧客的需求，誰就能在競爭中勝出”，于是通用汽車公司針對福特的T型車只有一個(gè)顏色黑色（福特T型車口號：你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的），只有一個(gè)款式的現(xiàn)狀，通用開發(fā)出了“適合每個(gè)錢包和目的的汽車”，于是通用取代福特，成為*，乃至全球汽車業(yè)的霸主。第二個(gè)時(shí)代是以顧客的需求為導(dǎo)向。
第三個(gè)時(shí)代是心智時(shí)代。
進(jìn)入這個(gè)階段，我們發(fā)現(xiàn)有很多品牌的商品都能滿足顧客的需求，因此僅僅滿足顧客需求就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，最重要的是要在顧客心智中占據(jù)一個(gè)位置，一旦顧客有消費(fèi)的需求，首先想到的是你的品牌（名）。在這個(gè)階段，顧客被各種信息包圍，顧客疲于應(yīng)付。顧客無法記住，也不愿記住商品生產(chǎn)方的更多信息，只能記住品牌。這個(gè)階段是競爭導(dǎo)向。
于是我們可以得出結(jié)論，產(chǎn)品本身是否有差異并不重要，重要的是在顧客的心智中產(chǎn)品是否有差異。因此即使在物理層面毫無差異的產(chǎn)品，在顧客心智中也可能創(chuàng)造出差異。比如加多寶涼茶（原來是“王老吉涼茶”），2002年前，這個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)不但不暢銷，甚至面臨淘汰的產(chǎn)品，年銷售額1億元多一點(diǎn)，而且連續(xù)5年在這個(gè)水平徘徊，產(chǎn)品難以走出兩廣地區(qū)（廣東、廣西）。然而同樣的配方，同樣的名字，甚至同樣的包裝，更高的價(jià)格，為何一飛沖天成為中國灌裝飲料*，年銷售額超過200億元，同時(shí)也開創(chuàng)了一個(gè)新的品類涼茶。
以2002年為分水嶺，加多寶涼茶在顧客心智里實(shí)現(xiàn)差異化了嗎？當(dāng)然實(shí)現(xiàn)了，但涼茶的生產(chǎn)成本增加了嗎？當(dāng)然沒有。
2. 用定位分析《藍(lán)海戰(zhàn)略》提到的部分案例
案例一：“太陽馬戲團(tuán)”
《藍(lán)海戰(zhàn)略》認(rèn)為與傳統(tǒng)的馬戲團(tuán)相比，太陽馬戲團(tuán)不再把傳統(tǒng)的馬戲團(tuán)當(dāng)成僅有的競爭對手，因?yàn)?ldquo;太陽馬戲團(tuán)吸引的是一群嶄新的顧客：成年人和商界人士”，“太陽馬戲集合了馬戲和戲劇的*元素，而去除或減少了其它種種元素，開創(chuàng)了藍(lán)海，創(chuàng)造了一種與傳統(tǒng)馬戲和戲劇都迥然不同的、嶄新的現(xiàn)場娛樂形式。”然而，“太陽馬戲，在經(jīng)過一系列的剔除、減少、增加、創(chuàng)造的舉措后，還是不是馬戲呢？也許該算戲?。咳绻菓騽〉脑?，又屬于哪類是百老匯舞臺劇，還是歌劇，還是芭蕾？沒人說得清，太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構(gòu)了演出的元素，最后，它跟哪個(gè)都有點(diǎn)像，又都不完全像，它開創(chuàng)了藍(lán)海，創(chuàng)造了嶄新的、無人爭奪的市場空間。”
通過以上舉措，太陽馬戲在競爭中一舉脫穎而出，開創(chuàng)了一片嶄新的藍(lán)海，獲得了非?？捎^的利潤。
通過太陽馬戲案例，《藍(lán)海戰(zhàn)略》的作者充分地闡述了開創(chuàng)藍(lán)海的動作框架，即剔除（哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除）、減少（哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？）、增加（哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？）、創(chuàng)造（哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？）。
如果用定位分析，如何才能讓太陽馬戲從競爭中脫穎而出呢？
按《藍(lán)海戰(zhàn)略》所述，馬戲在人們生活中所占地位越來越小，馬戲這個(gè)品類也正變得越來越小，因此，一來太陽馬戲團(tuán)從眾多的馬戲品牌中脫穎而出尚屬不易，二來即使成為品類領(lǐng)導(dǎo)者，價(jià)值也有限。因此更好，甚至*的辦法是重新定位馬戲，這就要從更大的層面來考慮“馬戲”這個(gè)品類。從更大的層面看，馬戲和戲劇、舞臺劇、歌劇、芭蕾、電影等一樣，同屬業(yè)余“娛樂”，假如將馬戲定位為娛樂，那考慮問題的方式就變成了：如何從眾多的娛樂項(xiàng)目中脫穎而出？只有這樣，馬戲才有生命力，也才有更好的發(fā)展前途。而如何才能脫穎而出，顯然既要借鑒各種娛樂項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)，也要保持自己的特色，即差異化。因此最后經(jīng)過創(chuàng)新后的太陽馬戲團(tuán)，一定不像戲劇、舞臺劇、歌劇、芭蕾、電影等眾多娛樂項(xiàng)目中任何一種，而是具有獨(dú)有的特色。
顯然，用定位來分析問題，太陽馬戲團(tuán)的發(fā)展方向也幾乎是順理成章，毫無疑問。
案例二：*西南航空公司
《藍(lán)海戰(zhàn)略》中西南航空公司打破了顧客在飛機(jī)的速度和汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍，從而開創(chuàng)了一片藍(lán)海。為此，西南航空公司向顧客提供高速航運(yùn)服務(wù)，在起飛班次上頻繁而靈活，票價(jià)對大眾買方也具有吸引力。通過剔除和減少傳統(tǒng)航空業(yè)的某些元素，增加另外一些元素，并對汽車旅行這一他擇性產(chǎn)業(yè)兼收并蓄，創(chuàng)造新元素，西南航空公司得以向乘客提供了前所未有的功用，同時(shí)保持了低成本結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的飛躍。西南航空公司的口號也很棒：“飛機(jī)的速度，駕車旅行的價(jià)格無論你何時(shí)需要它”。
其實(shí)*西南航空公司的例子，本身就是用定位思維打造的經(jīng)典案例，但用定位來分析，其實(shí)無需這么復(fù)雜。
幾乎任何一個(gè)行業(yè)都會有高、中、低端之分，航空業(yè)當(dāng)然也不例外。既然大部分的航空公司都集中在比較窄的區(qū)域競爭，如果西南航空公司定位沒有差異，*的航空業(yè)無非就是多了一家參與競爭的航空公司而已。而以西南航空公司的實(shí)力，顯然不具備定位為高端航空公司的可能性，*的選擇就是“低價(jià)航空”。這是順理成章的！既要低價(jià)，又要利潤，必然在運(yùn)營方式上與其它航空公司形成差異，于是自然就有所謂的剔除、減少、創(chuàng)造、增加等一系列的舉措，在定位里稱為“戰(zhàn)略配稱”。
這些難道不也是順理成章嗎？
案例三：汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程
汽車是以奢侈的新潮產(chǎn)品面世的，這時(shí)候的汽車性能不可靠，又昂貴，價(jià)格在1500美元左右，是普通家庭收入的兩倍。從情感上，公眾對汽車的反感與憎惡極其嚴(yán)重。汽車被市場接受，一個(gè)很棒的口號功不可沒沒有馬的馬車。從定位角度看，當(dāng)然也很棒，不過卻遠(yuǎn)沒有到驚世駭俗的程度。
此時(shí)，從定位角度看，*市場的機(jī)會在哪里？當(dāng)然是定位在相反方向的汽車便宜、性能可靠，所以福特的T型車一定是個(gè)具有巨大市場前景的品類。T型車價(jià)格從1500美元的一半開始不斷降價(jià)，直到290美元，甚至比馬車價(jià)格400美元還要低。T型車同樣有一個(gè)很棒的口號低價(jià)的汽車，高超的質(zhì)量。為了適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)的需要，T型車只有一個(gè)款式，一個(gè)顏色黑色，
所以福特還有一個(gè)口號你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的。依靠T型車，福特的市場份額從1908年的9%扶搖直上到1921年的61%。
面對福特的強(qiáng)勢，它的競爭對手通用汽車公司，應(yīng)該如何出招，才能抓住更好的機(jī)會呢？顯然還是相反的定位方向滿足顧客不同需求的汽車，于是通用引入了“為每個(gè)錢包，每個(gè)目的準(zhǔn)備的汽車”，更有趣、更令人激動、更舒適、更時(shí)尚的汽車誕生了，會暢銷嗎？當(dāng)然！通用的市場份額從20%增長到50%，而福特的份額則從50%跌到20%。
逐漸，通用開創(chuàng)的“藍(lán)海”逐漸變成紅海了，這當(dāng)然也是規(guī)律，那接下來市場方向又在哪里呢？
當(dāng)然還是相反的定位方向小型、節(jié)能的汽車，于是*汽車市場成為了日本人的天下，這個(gè)方向有任何問題嗎？當(dāng)然沒有。這是必然的！
此時(shí)，*汽車市場的突破口又在哪里呢？當(dāng)然是福特、通用，以及日本汽車公司沒有注意到的領(lǐng)域（否則就是自尋死路），于是克萊斯勒的迷你廂車橫空出世了，這款車型滿足了*核心家庭一家人再加上自行車、狗和其他必需品的需求，此外，迷你廂車開起來也比駕駛卡車或廂車更容易。這顯然是一個(gè)很大的品類，所以暢銷也就是必然?？恐@款車型，克萊斯勒重新躋身三巨頭行列，不出三年，克萊斯勒從迷你廂車這項(xiàng)業(yè)務(wù)就賺得15億美元。
需要說明的是，今天SUV的繁榮，部分程度要?dú)w功于迷你廂車的成功，當(dāng)然這是另一個(gè)話題，在此不表。長城汽車公司靠著聚焦SUV成為中國最賺錢的汽車公司當(dāng)然就沒有什么令人吃驚的了，這，仍然是必然，而且長城汽車很有可能會持續(xù)火爆，成為出口發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體市場上一支重要的力量。
以上都是用定位在分析，沒有借用《藍(lán)海戰(zhàn)略》的任何理論，順理成章嗎？當(dāng)然！通過這三個(gè)案例，舉一反三，我們應(yīng)該可以得出結(jié)論，《藍(lán)海戰(zhàn)略》所闡述的理論，并無不得了之處，用定位分析反而更簡單。
3. 還能更好
從定位角度看，依據(jù)《藍(lán)海戰(zhàn)略》所開創(chuàng)的藍(lán)海，類似于定位里的“新品類”。在品類打造品牌的方法，與老品類推出新品牌相比，有比較大的差異。比如：
如何判斷推出的新品類是否符合品類發(fā)展方向？
開創(chuàng)新品類有哪些有效的方法？
如何判斷一個(gè)新品類的成長空間有多大？
如何讓新品類與老品類保持協(xié)調(diào)，并真正讓新品類成為顧客心智中一個(gè)具有相當(dāng)影響力的品類？
如何為新品類定位？
推出新品類有哪些注意事項(xiàng)？
以及隨著競爭對手的出現(xiàn)，如何確保始終主導(dǎo)新品類？……顯然這些問題都是《藍(lán)海戰(zhàn)略》沒有告訴我們，或者可能沒有解決的，然而在定位里早已得到解決，并依此打造出了很多強(qiáng)勢品牌，我們身邊的例子就有王老吉（加多寶）涼茶、真功夫中式快餐、香飄飄奶茶、長城SUV等等知名品牌，以及還有很多正在成長中，暫且尚不為人所知的品牌。因此用定位理論來開創(chuàng)藍(lán)海，不但能做到，而且應(yīng)該還能做得更好。
4. 藍(lán)海終將變成紅海
不管企業(yè)開創(chuàng)的藍(lán)海有多優(yōu)秀，有多么的難以被模仿，然而根據(jù)商業(yè)的發(fā)展規(guī)律，任何藍(lán)海都不可能被一家企業(yè)所獨(dú)享，況且任何只有一家企業(yè)獨(dú)享的藍(lán)海，都不具備廣闊的市場前景，也難以在顧客心中占有重要地位，因此藍(lán)海終將變成一片紅海，那時(shí)，企業(yè)又該如何面對呢？是繼續(xù)開創(chuàng)藍(lán)海，還是學(xué)會在紅海里生存、發(fā)展。顯然按照《藍(lán)海戰(zhàn)略》對藍(lán)海的定義：蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，開創(chuàng)藍(lán)海的條件要苛刻得多，企業(yè)更多地是要學(xué)會如何在紅海里生存、發(fā)展，這時(shí)《藍(lán)海戰(zhàn)略》所告訴我們的道理，就不夠了，最有用的還是定位。
5. 《藍(lán)海戰(zhàn)略》對定位理論的豐富
盡管筆者認(rèn)為定位總體上超越《藍(lán)海戰(zhàn)略》，然而《藍(lán)海戰(zhàn)略》仍然為我們展現(xiàn)了一些很有用的方法、工具，比如如何畫出戰(zhàn)略布局圖，并用戰(zhàn)略布局圖來分析問題；指導(dǎo)藍(lán)海戰(zhàn)略的成功制定與執(zhí)行的六項(xiàng)原則，以及這些原則所減低的風(fēng)險(xiǎn)（重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分）；為了重構(gòu)買方價(jià)值元素，塑造新的價(jià)值曲線而提煉出的四步動作框架（減少、剔除、增加、創(chuàng)造）；如何使戰(zhàn)略視覺化（視覺喚醒、視覺探索、視覺戰(zhàn)略展覽會、視覺溝通）；構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略的順序（買方效用、價(jià)格、成本、接受）；在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略過程中，如何克服組織障礙，如何將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分，何時(shí)該重啟藍(lán)海戰(zhàn)略，……這些都對豐富定位理論具有重要價(jià)值，也使得通過定位在打造強(qiáng)勢品牌，增添了更多的理論、工具和方法。
德國管理學(xué)教授赫爾曼﹒西蒙經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“德國之所以能夠成為世界*出口大國、世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，其中流砥柱并非西門子、拜耳、奔馳等這些人們耳熟能詳?shù)拿?，而是一些籍籍無名的中小企業(yè)，他們是隱形*”。因此最后我們借用德國*企業(yè)教練、企業(yè)家年會主席史蒂夫﹒邁哈特的一句話結(jié)束本文：“怎樣才能消除競爭呢？這很簡單，只要通過更好的戰(zhàn)略和定位就可以做到這一點(diǎn)。”希望更多的企業(yè)家、經(jīng)理人學(xué)習(xí)定位，運(yùn)用定位。
定位讓你的企業(yè)、事業(yè)、生活更精彩。
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