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深圳集團(tuán)總部能力建設(shè)規(guī)劃培訓(xùn)大綱

【課程背景】
面對多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長，中國企業(yè)*的危機(jī)是公司管控，老總?cè)绻麑W(xué)不會通過制度來進(jìn)行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)的思路將會經(jīng)歷從“機(jī)會導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
中國企業(yè)和*企業(yè)*的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
中國企業(yè)的能人管理和親情管理，*的危害是企業(yè)最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟(jì)，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細(xì)化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動機(jī)，但卻沒有好剎車。
這就是公司管控，一個長期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!

【課程提綱】
單元一、集團(tuán)管控模式的選擇及演化路徑
1.中國企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運作特點
2.集團(tuán)管控模式選擇的主要因素有哪些？
3.三種基本的集團(tuán)管控模式介紹
4.集團(tuán)化發(fā)展路徑和模式選擇是怎樣的？
5.案例——中糧集團(tuán)演化路徑（縱向）及特點
6.案例——GE130年間經(jīng)歷的四個發(fā)展階段
7.集團(tuán)化過程中每一次轉(zhuǎn)型遇到哪些常見問題？解決對策是什么？
8.小組研討——本集團(tuán)管控模式選擇及演化路徑？

單元二、集團(tuán)總部定位及價值創(chuàng)造
1.集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
2.集團(tuán)總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
3.集團(tuán)總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？
4.案例-集團(tuán)總部定位及價值創(chuàng)造
5.小組研討——本集團(tuán)總部定位及價值創(chuàng)造模式？

單元三、集團(tuán)總部機(jī)制和能力建設(shè)
1.總部常見重要的機(jī)制有哪些？起到什么重要作用？
2.總部資源如何才能做到有效配置資源
3.總部如何做好資源整合工作？結(jié)合案例分析
4.總部職能和機(jī)制如何有效延伸到下面？
5.案例分析——某集團(tuán)總部機(jī)制和能力建設(shè)
6.小組研討——集團(tuán)總部機(jī)制建設(shè)和能力建設(shè)如何適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要？

單元四、集團(tuán)治理機(jī)制、戰(zhàn)略管控與組織管控機(jī)制
1.集團(tuán)股權(quán)管理與集團(tuán)公司治理的關(guān)系
2.咨詢案例——某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
3.子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運作？
4.集團(tuán)常見戰(zhàn)略管控的問題是什么？
5.集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤的強度關(guān)系-案例
6.集團(tuán)總部對下屬機(jī)構(gòu)如何開展戰(zhàn)略質(zhì)詢工作？
7.集團(tuán)總部組織管控難點是什么？

單元五、風(fēng)險與審計機(jī)制、文化管控機(jī)制
1.為什么要建立風(fēng)險管控機(jī)制？案例分析
2.風(fēng)險管理體系的難度和重點是什么？如何構(gòu)建？
3.集團(tuán)公司審計/稽核的難點在哪里？
4.如何實施和推進(jìn)審計/稽核體系建設(shè)？
5.中糧案例——使命愿景是如何提煉出來的？
6.集團(tuán)管控的最高境界是什么？
7.小組研討——本集團(tuán)文化管控機(jī)制如何改進(jìn)？

單元六、討論/互動及自檢式總結(jié)

深圳集團(tuán)總部能力建設(shè)規(guī)劃培訓(xùn)大綱