MTP管理者能力提升訓練方案
發(fā)布時間:2020-09-10 15:10:21
講師:艾博 瀏覽次數(shù):2606
課程描述INTRODUCTION
培訓MTP



日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
培訓MTP
【課程背景】
管理是為了提升效率,以有限的資源滿足人無限的欲望。
【課程收益】
.了解中層管理者應當具備的素養(yǎng)與技能模型;
2.掌握中層管理者的角色使命、職責目標、權限;
3.掌握崗位職責目標、制度、流程標準的設計能力;
4.掌握目標、計劃、執(zhí)行、控制等基本管理技能;
5.掌握為下屬設計能力模型與素質(zhì)模型的能力;
6.掌握下屬能力評估與輔導的能力;
7.精通團隊和人才激勵的技巧與方法;
8.掌握如何與上司、同事和下屬進行有效的溝通;
9.掌握績效衡量標準的設計、輔導、反饋改善、激勵的能力;
【授課對象】企業(yè)中高層管理人員、儲備干部;
【課程時長】2天;
【授課方式】理論+案例研討+小組討論+行動學習
【課程要求】
分組研討,按6-8人一組,現(xiàn)場學員呈島狀安排座位便于討論;
準備白板紙每個小組至少需要2張,彩色便箋紙每個小組2種顏色;
準備彩色白板筆,每組三種顏色。
【課程大綱】
能力1:管理理論的認知能力
問題:
管理是管人還是管事?
無情管理還是有情關懷?
東方管理與西方管理孰優(yōu)孰劣?
管理到底是干什么?
管理學的歷史與診斷
.課前秀:企業(yè)管理可有標準化?
.2管理的起源與發(fā)展
.3管理的定義
.4討論:無情管理OR有情關懷
.5古典管理思想介紹
.6*的經(jīng)驗管理思想與解決的問題
.7泰勒的科學管理思想與解決的問題
.8霍桑的行為管理思想與解決的問題
.9西蒙的定量管理思想與解決的問題
.0菲德勒的權變管理理論與解決的問題
.巴納德的系統(tǒng)組織理論與解決的問題
.2孔茨的過程管理思想與解決的問題
2新時期的管理變革
2.討論:管人OR管事
2.2案例:皇帝的朝堂管理
2.3企業(yè)管理的農(nóng)業(yè)化與工業(yè)化
2.4企業(yè)的管理水平診斷
2.5企業(yè)自動化運營的六個命脈
2.6新時期管理的發(fā)展趨勢與三大主題
2.7訓練:科學管理理論在企業(yè)管理中的診斷
能力2:管理者的角色認知與職責定位
問題:
責任推諉、找借口;
任務代替目標;
部門溝通協(xié)調(diào)難;
執(zhí)行力差;不主動、不配合;
上傳下達失真;
在其位不謀其事;
立場不清、心態(tài)不正;
管理者的角色認知
.案例:管理者為何責任推諉?
.2案例:部門溝通為何難上難?
.3討論:管理者為何執(zhí)行力差?
.4情景:“問題猴子”管理
.5管理者的角色由來
.6委托人與代理人
.7委托人存在的常見問題
.8代理人存在的常見問題
.9作為下屬的管理者角色問題
.0作為上司的管理者常見的角色問題
.討論:當“民意”與“上意”沖突時,如何處理?
.2作為平級的管理者常見的角色問題
.3各層管理者的錯位現(xiàn)象
.4高層的職業(yè)角色
.5中層的職業(yè)角色
.6基層的職業(yè)角色
.7員工到管理者角色的七大變化
2管理者的職責定位
2.領導與管理的不同認知
2.2討論分析:做正確的事OR正確地做事?
2.3作為下屬的管理者角色澄清
2.4教練輔導:管理者的崗位使命與職責目標、權限澄清
2.5管理的重點與難點
2.6從左腦思維到*思維
2.7管理者的常見心態(tài)類型
2.8管理者的勝任能力模型與勝任素質(zhì)模型
能力3:戰(zhàn)略經(jīng)營能力
問題:
老板的戰(zhàn)略與團隊脫節(jié);
中高層謀略不足,戰(zhàn)略靠老板;
老板的戰(zhàn)略落地難;
戰(zhàn)略由下而上制定,而非由上而下;
戰(zhàn)略制定拍腦袋,缺乏科學的依據(jù)和分析;
戰(zhàn)略的認知
.戰(zhàn)略與情報
.2外部環(huán)境分析工具與技術
.3行業(yè)競爭力分析工具與技術
.4內(nèi)部環(huán)境分析工具與技術
.5戰(zhàn)略定位定天下
.6教練輔導:SWOT分析
2商業(yè)模式的認知
2.上兵伐謀:商業(yè)模式比組織和人才更重要
2.2認識商業(yè)模式畫布的邏輯
2.3如何進行客戶細分的定位
2.4如何挖掘客戶痛點并設計價值主張
2.5戰(zhàn)略經(jīng)營地圖的邏輯
2.6金字塔原理
2.7教練輔導:梳理戰(zhàn)略經(jīng)營地圖與部門經(jīng)營地圖
能力4:目標與計劃管理能力
問題:
目標設置不量化,理解難成一致;
目標不是來自于戰(zhàn)略地圖
目標與計劃脫節(jié);
計劃管理缺少管控;
計劃管理缺少分析;
目標管理
.案例:目標缺失引發(fā)的勞動官司敗訴
.2目標管理的定義
.3目標管理的意義
.4目標管理的影響因素
.5企業(yè)目標體系的邏輯
.6案例:目標與任務的區(qū)別
.7目標分解的方法
.8制定目標的工具
.9目標量化技術
.0目標管理的過程
.目標的控制
.2目標的反饋與修正
.3教練輔導:根據(jù)經(jīng)營地圖關鍵成功因素設計崗位目標
2計劃管理
2.什么是計劃管理
2.2計劃管理決定戰(zhàn)略落地
2.3PDCA循環(huán)的認知
2.4計劃的要素和內(nèi)容
2.5計劃的制定過程
2.6PDCA的八個步驟
2.7教練輔導:月度計劃制定
能力5:組織能力
問題:
組織設計是誰的問題;
制度流程不健全;
能者多勞、多勞多錯、多錯多罰;
勞動分工隨意性大;
工作效率缺少管理
組織的認知與組織設計
.案例:忙碌的王經(jīng)理
.2組織的認知
.3組織能力的認知
.4組織的信息流梳理
.5組織的產(chǎn)品流梳理
.6業(yè)務流程梳理與再造
.7勞動分工與崗位勞動定額
.8崗位“責、權、能“如何決定“利“
.9如何設計部門組織架構圖
.0教練輔導:梳理部門組織架構
.如何對部門職責目標進行分工
.2如何測算崗位工作的飽和度
.3崗位職責目標說明書的功能和意義
.4崗位職責目標說明書的編寫規(guī)則
.5訓練:崗位說明書的制作
.6輔導:制作本部門組織架構圖及下屬崗位說明書
能力6:溝通能力
問題:
溝通在管理中的認知
組織中的沖突與矛盾;
溝通的狀態(tài)與風格;
解決問題的溝通力不足;
與90后的溝通不暢;
溝通能力
.案例:溝通決定命運
.2溝通的認知:管理的70%工作是溝通
.3溝通的基礎:成熟的標志是能管住嘴
.4小組測評:溝通狀態(tài)分析
.5自我狀態(tài)的分析與調(diào)整
.6小組測試:溝通風格互動分析
.7演練:不同溝通風格帶來的感受
.8小組測試:四種基本心理地位解析
.9演練:四種不同心理地位下的溝通解決方案
.0溝通中的角色陷阱
.小組測試:溝通互動中的角色陷阱
.2演練:描述迫害者、拯救者、受害者
.3溝通的病態(tài)特征
.4解決溝通沖突的價值引領技術
.5巨眼式溝通:正確表達事實
.6*表達技巧
.7學會如何聆聽
.8適時發(fā)問技巧
.9處理異議技巧
.20如何與上司溝通
.2如何與同事溝通
.22如何與下屬溝通
.23訓練:如何與90后溝通
.24輔導:如何進行對上溝通
能力7:團隊激勵能力
問題:
團隊士氣不高;
團隊人心不穩(wěn);
團隊人才短缺;
團隊凝聚力不足;
團隊人才流失
團隊激勵能力
.無領導小組討論:人才流失的影響及主要原因?
.2案例:剩女與伯樂
.3案例:誰是人才
.4人才的認知:何為人才?
.5團隊的認知
.6團隊的角色配置:長板與短板的互補
.7案例:地主與佃農(nóng)
.8“二八定律“與“牧羊人“
.9人才激勵是中層管理者的主要工作
.070、80、90的特質(zhì)
.馬斯洛五大需求與人才激勵模型
.2 “越快馬越加鞭”導致優(yōu)秀的人被淘汰
.3DISC人才特質(zhì)測評
.*ISC的溝通與激勵模式
.5不同崗位人才的激勵
.6解決員工沖突的四個步驟與要點
.7如何對人才進行愿景激勵
.8積分制在人才激勵中的應用
.9教練輔導:設計人才激勵地圖
能力8:績效管理能力
問題:
績效管理流于形式;
績效指標與實際脫離;
績效衡量標準不量化;
績效面談與改善缺失;
績效管理怨聲載道;
績效管理的認知
.案例:中國式績效管理的難題
.2績效管理的起源與發(fā)展
.3績效管理的意義
.4績效管理的邏輯框架
.5績效管理的流程
.6績效管理的分工
.7績效管理的主流模式介紹及對比分析
.8360度評估的應用與樣板
.9德能勤績廉量表民主測評的應用與樣板
.0強制比例法的應用
.目標管理法(MBO)的應用技術要點
.2關鍵績效指標法(KPI)的應用技術要點
.3平衡計分卡(BSC)的應用技術要點
.4目標與關鍵成果法(OKR)的應用技術要點
.5績效如何上接戰(zhàn)略、下接人才經(jīng)營
.6績效如何決定公平分利
.7績效如何將企業(yè)文化落地到組織
.8績效管理的重點和難點
.9績效是結果、行為、思想
.20績效計劃的指標設計
.2如何將組織目標分解
.22績效計劃的目標設計
.23績效的衡量標準設計
.24指標量化思路——沒有不能量化的指標
.25績效指標量化的維度與方法
.26建立績效評估標準的四種模式
.27如何與下屬進行有效的績效溝通?
.28如何與下屬對績效計劃表達成共識?
.29績效輔導的標準作業(yè)及流程;
.30績效結果的反饋面談技巧——結構化的績效面談
.3如何促進員工的績效改善
.32績效評估結果的應用
.33訓練:績效衡量標準訓練
.34教練輔導:績效計劃制定
能力9:培育下屬能力
問題:
管理者不會培育人才;
人才培養(yǎng)周期過長,一周足矣;
人才靠招聘而不是靠培育;
人才的能力缺少標準;
人才的能力無法評估;
能力模型管理
.案例:老司機教徒弟
.2案例:新員工培養(yǎng)周期為何長
.3能力模型使招聘更精準
.4能力模型使薪酬更公平
.5能力模型使培訓更有針對性
.6能力模型使人才培養(yǎng)更快速
.7能力模型使人才大數(shù)據(jù)更直觀
.8崗位能力模型建立的技術和標準
.9對崗位能力模型進行自問和驗收管理
.0崗位能力模型的檔案管理與改善
2新員工的批量復制管理
2.新員工“入模子“工程
2.2新員工教導的標準化作業(yè)
2.3新員工一周“出模子“的重點和難點
2.4師徒制的儀式感與激勵機制
3老員工的能力盤點與輔導標準化作業(yè)
3.如何盤點下屬能力
3.2一、二、三級培訓的流程
3.3學習的重要性
3.4如何為下屬建立學習計劃
3.5教導老下屬的標準化作業(yè)
3.6如何評估學習成果
3.7如何激勵下屬的能力提升
3.8訓練:如何教導下屬
3.9教練輔導:設計下屬崗位的能力模型并對進行評估盤點
能力10:文化激勵能力
問題:
管理者不會培育人才;
人才培養(yǎng)周期過長,一周足矣;
人才靠招聘而不是靠培育;
人才的能力缺少標準;
人才的能力無法評估;
使命激勵方案
.無領導小組討論:你如何看待企業(yè)在同行業(yè)中的發(fā)展
.2研討:客戶定位與價值主張
.3行動學習:戰(zhàn)略地圖梳理
.4教練輔導:企業(yè)使命落地分解為部門使命
.5教練輔導:部門使命落地分解為崗位使命
.6教練輔導:崗位使命分解為崗位目標
.7行動學習:基于使命的部門與崗位責權梳理
2基于使命的價值觀落地方案
2.行動學習:用思維導圖設計基于使命的價值觀地圖
2.2教練輔導:設計基于部門價值觀的領導力素質(zhì)模型
2.3行動學習:設計基于價值觀的崗位勝任素質(zhì)模型
3基于價值觀的愿景落地方案
3.行動學習:設計基于價值觀的愿景地圖
3.2行動學習:設計崗位職業(yè)生涯規(guī)劃
3.3行動學習:設計人才晉升通道
4第企業(yè)文化傳播與傳承方案
4.行動學習:設計企業(yè)文化傳播的圖文影音素材
4.2行動學習:設計企業(yè)企業(yè)文化傳播載體
4.3行動學習:設計企業(yè)文化傳承載體與機制
培訓MTP
轉(zhuǎn)載:http://www.hanweifang.com.cn/gkk_detail/242298.html
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