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房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的培訓(xùn)

課程背景
今天房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新常態(tài)，就是如何面對(duì)外部日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面對(duì)成本不斷升高、利潤(rùn)不斷降低的壓力下，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)的成功實(shí)踐（跟投制）就是應(yīng)對(duì)今天中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的困境的有效方法之一，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化，創(chuàng)造一種“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的機(jī)制，破解企業(yè)的難題和瓶頸，這些難題和困惑包括：
---公司里管理干部很多，關(guān)心利潤(rùn)的只有老板一個(gè)人-------獎(jiǎng)金發(fā)了不少，激勵(lì)卻沒(méi)有出來(lái)，業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)成
---企業(yè)成本過(guò)高、浪費(fèi)很大，員工甚至管理干部卻視而不見(jiàn)，麻木不仁
---報(bào)表很多，核算的工具也很多，可企業(yè)的賬總是算不清楚，考核也難以落地
---員工按照流程和制度做事，不求有功只求無(wú)過(guò)，沒(méi)有把事情做到完美的激情和動(dòng)力
---缺乏能獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營(yíng)管理人才，要做大沒(méi)有人才，成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸
---部門(mén)之間溝通難道大，缺乏合作精神，有問(wèn)題就找老板出來(lái)協(xié)調(diào)。

課程目的：
推出【跟投制-阿米巴經(jīng)營(yíng)在房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)踐】課程目的，通過(guò)受訓(xùn)房地產(chǎn)、物業(yè)管理企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴組織建設(shè)（劃小核算單元）、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的原理，明白量化分權(quán)和經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)的路線圖，通過(guò)引入內(nèi)部交易和費(fèi)用分?jǐn)?，直接傳遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，運(yùn)用日本企業(yè)系統(tǒng)的組織業(yè)績(jī)管理與激勵(lì)方式，來(lái)評(píng)價(jià)小組織對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，使員工從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;主動(dòng)創(chuàng)造”的經(jīng)營(yíng)者，解放老板，釋放企業(yè)潛能。

適合企業(yè)：
本課程的實(shí)踐性和可操作性強(qiáng)，具有普適性，適合規(guī)模不同的房地產(chǎn)、物業(yè)管理企業(yè)學(xué)習(xí)，從效果上來(lái)講，對(duì)以下類(lèi)型的企業(yè)效果會(huì)更加明顯：
-產(chǎn)品多種類(lèi)，多工序或多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；
-不能實(shí)時(shí)把握各項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)利潤(rùn)的企業(yè)；
-規(guī)模擴(kuò)大，不知利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和虧損點(diǎn)的企業(yè)；
-管理成本成為*的瓶頸、現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)嚴(yán)重、項(xiàng)目管控過(guò)程差的企業(yè)；
-對(duì)客戶的要求不能做出快速反應(yīng)的企業(yè)；

課程目的：
1、系統(tǒng)認(rèn)知阿米巴經(jīng)營(yíng)，共同注入經(jīng)營(yíng)思維——員工從管理意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)意識(shí)
2、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行組織劃分演練，優(yōu)化組織的管理——組織從官僚體制轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)體制
3、現(xiàn)場(chǎng)構(gòu)建經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，優(yōu)化組織的核算體系——經(jīng)營(yíng)從混沌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為量化經(jīng)營(yíng)
4、掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的構(gòu)建及運(yùn)行的步驟——企業(yè)從微薄利潤(rùn)轉(zhuǎn)換為持續(xù)盈利

授課對(duì)象：企業(yè)高級(jí)管理人員：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理等

課程大綱：
第一篇回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：從“管事”到“經(jīng)營(yíng)人”
1.1中國(guó)制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)的痛點(diǎn)
1.2用經(jīng)營(yíng)解決管理問(wèn)題
1.3日本企業(yè)一脈相承的管理體系
1.4稻盛和夫拯救日航的啟示

第二篇阿米巴經(jīng)營(yíng)的構(gòu)造原理：變“寡人經(jīng)營(yíng)”為“全員經(jīng)營(yíng)”
2.1阿米巴經(jīng)營(yíng)的構(gòu)造原理
2.2實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的
2.3阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)的落地路線圖
【案例分享：中梁地產(chǎn)的阿米巴探索】

第三篇、組織變革如何創(chuàng)造產(chǎn)生高利潤(rùn)：變“權(quán)責(zé)不清”為“權(quán)責(zé)對(duì)等”
3.1科層制組織的弊端
3.2阿米巴經(jīng)營(yíng)單元組織的劃分
3.3阿米巴賦權(quán)經(jīng)營(yíng)圖
3.4把你的組織架構(gòu)圖倒過(guò)來(lái)看
【案例分享：陽(yáng)光100的阿米巴模式實(shí)踐】

第四篇、跟投制–阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的應(yīng)用
4.1萬(wàn)科地產(chǎn)的合伙人模式
4.2碧桂園的“同心共享”計(jì)劃
4.3龍湖地產(chǎn)的“虛擬股權(quán)合伙人”計(jì)劃
4.4越秀集團(tuán)的項(xiàng)目跟投制
4.5金地合伙人組織建設(shè)

第五篇、跟投機(jī)制設(shè)計(jì)十步驟
5.1三級(jí)管控模式的設(shè)計(jì)
5.2跟投組織設(shè)計(jì)
5.3確定跟投方和資金募集
5.4虛擬資金池和富裕資金的調(diào)用
5.5“成就共享”的計(jì)算模型
5.6管理費(fèi)用的分?jǐn)?br /> 5.7項(xiàng)目收益分配模式
5.8項(xiàng)目兜底和退出機(jī)制

第六篇、跟投機(jī)現(xiàn)狀、利弊和建議
6.1成長(zhǎng)型房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施跟投制的三點(diǎn)建議
6.2跟投制的SWOT分析
6.3跟投制的常見(jiàn)誤區(qū)
6.4跟投制的實(shí)施改進(jìn)建議

房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的培訓(xùn)