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廣州研發(fā)多項目管理培訓(xùn)

【課程背景】
企業(yè)在進行新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改進、新技術(shù)預(yù)研等各種研發(fā)行為的過程中，組織內(nèi)部總是同時存在很多的研發(fā)項目?；谑袌龊涂蛻舻男枰?，同時出于內(nèi)部高效管理的需要，通常情況下，一個項目經(jīng)理會同時負責多個研發(fā)項目，一個項目成員可能會參與多個研發(fā)項目，一個組織會同時管理多個研發(fā)項目，如何在多項目并行的過程中，組織、項目經(jīng)理、項目成員能分工協(xié)作，在高效完成單個項目的同時，能同時兼顧多個項目，成為很多企業(yè)面臨的另一個項目管理難題。
在組織內(nèi)部，所有的項目都是圍繞公司的戰(zhàn)略目標達成所服務(wù)的。因此，每個項目都不是獨立的個體，而是相互之間具有某種內(nèi)在邏輯的項目組合。但是目前，無論是高層管理者還是一線的項目負責人大多是離散的看待每一個項目，每一次交付，所以總是感覺到資源總是在沖突、時間總是很緊張、質(zhì)量總是很糟糕。如果局限于單個項目的管理視野，不從全局和整體的角度來看待多個項目之間的內(nèi)在聯(lián)系，必將陷入組織內(nèi)部多項目管理的困境。
本課程，冀望通過研發(fā)管理領(lǐng)域資深專業(yè)顧問的詳細分析、抽絲剝繭，為企業(yè)提供具體的可操作研發(fā)多項目管理中常見問題的解決思路和應(yīng)對措施：
低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)撥過度，從而延遲了開發(fā)項目。職能部門預(yù)算與項目資源分配不一致；項目技能要求與部門資源不一致。有限的資源如何能同時保障多個項目的協(xié)同運作？多項目資源分配的規(guī)則有哪些，從而減少項目之間的資源沖突？
產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合、或長／短期側(cè)重點等目標。作為公司研發(fā)決策層，如何通過業(yè)務(wù)決策控制資源投入、把握項目方向？
多個項目之間需要重點關(guān)注哪些內(nèi)容的相互協(xié)作和平衡？在“救火”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。
多項目之間如何進行知識共享、技術(shù)共享、平臺化，從而避免重復(fù)犯同樣的錯誤？
如何通過度量數(shù)據(jù)、收集、分析，指引估算工作的展開，提高項目計劃之間的協(xié)同性？
作為高層的秘書機構(gòu)PMO如何進行多項目日常跟蹤與監(jiān)控，及時協(xié)調(diào)處理項目間的沖突？
【參加對象】
希望建立項目型研發(fā)組織的企業(yè)高層管理者（研發(fā)副總、技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等）
產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對象
研發(fā)骨干人員
項目管理部（PMO）成員
QA或流程優(yōu)化人員
跨部門負責人（市場、采購、制造）及骨干成員
【課程收益】
概念澄清，正確認識多項目（項目組合ProjectPortfolio、Program、Project、MultipleProjects）之間的差異，確保用正確的方法管理不同的多項目；
掌握建立統(tǒng)一的項目決策準則，在項目增加、收集、評審、管理、刪除時是“避免只見樹木不見森林”；
掌握項目優(yōu)先級評估的方法，確保各種資源在項目之間均衡分配，以達成戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織績效*化；
掌握資源管道與公司戰(zhàn)略、項目管理與職能管理統(tǒng)一的方法；
掌握資源均衡的思路與方法，確保有限資源在多項目之間恰當分配；
掌握項目管理辦公室PMO的定位與職責、關(guān)鍵崗位與角色，以及與產(chǎn)品線管理辦公室、流程優(yōu)化部、質(zhì)量管理部等區(qū)別與聯(lián)系聯(lián)系
支撐組織
了解組織層面進行多項目管理的組織架構(gòu)
掌握項目組合經(jīng)理、項目群/集經(jīng)理、項目經(jīng)理在多項目管理中的角色與職責
了解職能線經(jīng)理在多項目管理中的角色與職責
了解項目管理辦公室PMO在多項目管理中的定位與職責
【培訓(xùn)特色】
通過三種方式，提高課程的實際操作性，確保學(xué)員能夠?qū)W以致用。
案例教學(xué)：企業(yè)自己的案例和其他企業(yè)案例結(jié)合：
講師準備的實際研發(fā)案例；
課堂上學(xué)員在講師指導(dǎo)下識別自己的產(chǎn)品作為課堂案例；
講師30余家產(chǎn)品型企業(yè)的咨詢實踐，為課程提供了信手拈來的課程案例分享。
上述案例，將在課程中根據(jù)內(nèi)容適時引入，有學(xué)員分組討論，講師給予精評。
工具方法實操：
產(chǎn)品型企業(yè)項目優(yōu)先級評價方法
定制型企業(yè)項目優(yōu)先級評價方法
需求導(dǎo)致的多項目范圍變更的分析方法
資源管道管理方法
項目組合報告
以小組學(xué)習(xí)方式對常見問題和企業(yè)案例進行現(xiàn)場研討，體會上述工具在研發(fā)多項目管理中的運用，講師點評。
2天多達10余次學(xué)員演練和討論
講師背景：講師18年研發(fā)企業(yè)的研發(fā)實踐和產(chǎn)品管理經(jīng)理，能深刻體會研發(fā)工作特點和研發(fā)人員特質(zhì)，能使學(xué)員產(chǎn)生共鳴，而不是隔靴搔癢。
【課程設(shè)計框架和主要觀點】
高效研發(fā)多項目管理取決于三個層面：
管理層（決策層）對組合管理的觀點和實踐；
項目經(jīng)理（執(zhí)行層）對單項目的有效管理；
職能經(jīng)理對資源的真實掌握和均衡能力。
多項目管理首先是管理層的責任，而不是一線項目經(jīng)理的責任。從組織整體層面看多項目管理，比一味提高項目經(jīng)理的同時負責多個項目管理能力更加重要。

【課程大綱】
開啟“破冰”之旅，深度認識多項目管理
開場，啟動培訓(xùn)課程，識別學(xué)員需求
理解研發(fā)中的多項目管理(MultiProject)的概念、形式、邏輯及聯(lián)系
講師自我介紹、學(xué)員分組、識別學(xué)員培訓(xùn)需求——為課程開啟奠定基礎(chǔ)
識別研發(fā)多項目（并行項目）管理過程中的管理難題
項目優(yōu)先級如何排定
資源如何調(diào)配
組織崗位在多項目中的職責如何界定
同時負責多個項目的管理者如何協(xié)調(diào)自身工作
學(xué)員演練：——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目
目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項目組
各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用
了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點
理解產(chǎn)品、產(chǎn)品線、項目之間的關(guān)系
產(chǎn)品全生命周期、產(chǎn)品生命周期、項目生命周期
理解多項目、項目組合、項目群（集）、項目
多項目管理（多項目經(jīng)理）MultipleProjectmanagement
項目組合管理（項目組合經(jīng)理）ProjectPortfolioManagement
項目群/集（項目集經(jīng)理）ProgramManagement
單項目管理（項目經(jīng)理）SingleProjectManagement
各級項目對應(yīng)的管理層級及其管理重點
高效多項目管理八要素
要素1：多項目管理組織結(jié)構(gòu)
要素2：優(yōu)先級管理
要素3：范圍變更管理（需求管理）
要素4：資源管道管理
要素5：單項目管理
要素6：數(shù)據(jù)分析與信息系統(tǒng)
要素7：多項目管理系統(tǒng)思考
要素8：相關(guān)干系人管理
研發(fā)多項目的組織結(jié)構(gòu)
理解研發(fā)組織結(jié)構(gòu)對多項目管理的影響
組織結(jié)構(gòu)決定了正式溝通渠道和職責分工
研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的不同形式優(yōu)點、缺點、適用場景
職能型研發(fā)組織
項目型研發(fā)組織
矩陣型研發(fā)組織
不同組織結(jié)構(gòu)下各角色定位與職責分工
項目組合經(jīng)理的角色與職責
項目集經(jīng)理的角色與職責
單項目經(jīng)理的角色與職責
多項目經(jīng)理的角色與職責
職能部門經(jīng)理的角色與職責
高層管理者的角色與職責
產(chǎn)品型企業(yè)的多項目組織結(jié)構(gòu)（標桿研究）
決策團隊（組合管理決策）
日常管理團隊（項目組合管理）
執(zhí)行團隊（日常執(zhí)行與實施）
專業(yè)支持團隊（資源與專業(yè)支撐）
產(chǎn)品型企業(yè)的產(chǎn)品全生命周期的團隊模式（標桿研究）
產(chǎn)品（線）經(jīng)理（項目組合管理者）VS.項目經(jīng)理
項目群（集）經(jīng)理VS.項目經(jīng)理
項目型企業(yè)的多項目組織結(jié)構(gòu)
項目管理辦公室PMO
建立PMO的意義（對項目、對資源、對戰(zhàn)略）
PMO的關(guān)鍵職能
PMO的典型崗位與職責
PMO與產(chǎn)品線管理辦公室PLO（ProductLineOffice）的關(guān)系
PMO與戰(zhàn)略規(guī)劃部的關(guān)系
PMO與公司決策團隊IPMT的關(guān)系
PMO五級成熟度模型
支持型PMOVs.控制型PMOVs.指令型PMO
產(chǎn)品型企業(yè)與項目型企業(yè)PMO的差異
研發(fā)多項目之項目組合管理(PortfolioManagement)
本課程以產(chǎn)品線管理模式來闡述項目組合管理。同樣適用于集團管控模式、事業(yè)部模式、客戶群模式。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標決定項目組合管理
確定產(chǎn)品線戰(zhàn)略愿景與目標
產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合決定研發(fā)項目組合
產(chǎn)品組合四維度：寬度、長度、深度、一致性
產(chǎn)品組合關(guān)系：替代、高低搭配、解決方案、不同細分市場、不同產(chǎn)品特征、無關(guān)系
制定產(chǎn)品規(guī)劃，形成產(chǎn)品項目組合
深入理解市場
市場細分
組合分析
制定細分市場業(yè)務(wù)計劃
融合形成產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃
產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書
產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書
制定產(chǎn)品路標
產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品線、細分市場、客戶定制之間的關(guān)系
確定組合中項目優(yōu)先級7步法
第1步：確定優(yōu)先級排序框架
第2步：確定所有項目(產(chǎn)品包)
第3步：基于分類模型，對項目分類
第4步：對評價要素評分
第5步：明確項目之間的依賴關(guān)系
第6步：對產(chǎn)品線內(nèi)項目進行排序
第7步：確定啟動時間、流程裁剪、資源協(xié)同等項目要素
定期管理并刷新產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書PLBP
增加項目
收集數(shù)據(jù)
評審項目
管理行為
刪除項目
IBM項目組合管理方法論EP3MO
項目實施過程中的決策機制
定期決策的意義
機會成本與沉沒成本
決策對象
決策時點
決策要素
決策組織
需求管理平衡多項目范圍
項目范圍與需求對多項目管理的影響
需求生命周期VS.產(chǎn)品全生命周期
項目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略
市場（用戶）需求收集與分析是項目組合管理者的重要責任
需求收集與分析
需求優(yōu)先級的三種評價方法
需求規(guī)范化處理
需求分析十要素
與各項目的關(guān)系：共性需求、替代需求、衍生需求等
與過去項目、現(xiàn)在項目、未來項目的關(guān)系
需求傳遞路徑?jīng)Q定需求在項目組合、項目群/集中的位置
完整的需求分析對于需求變更的意義：多做即是少做
項目需求變更控制
正確認識需求變更？
需求變更流程五步法
需求變更涉及的相關(guān)角色和職責
需求變更評估時需要考慮的因素介紹
需求變更關(guān)聯(lián)（RCR/PCR/ECR）
如何有效控制需求變更
需求變更控制委員會CCB
項目組合級別
項目群/集級別
單項目級別
管道管理平衡多項目資源
管道管理框架
戰(zhàn)略平衡
項目總體進度表
管道載量分布圖
職能部門同步預(yù)算
管道載量分析
硬性任務(wù)
軟性任務(wù)
管道載量分布圖
協(xié)調(diào)職能交互
平衡研發(fā)項目的需求和職能部門的目標
管道管理角色與職責
職能部門經(jīng)理
研發(fā)項目經(jīng)理
項目管理辦公室PMO
數(shù)據(jù)收集對多項目資源管理的意義
數(shù)據(jù)收集與分析模型
項目成員日志
（組織級）多項目度量數(shù)據(jù)分析
單項目管理奠定多項目管理基礎(chǔ)
無論對于組織，還是同時負責多個項目管理的項目組合經(jīng)理、項目群/集經(jīng)理、多項目經(jīng)理而言，單個項目管理的成功是多項目管理成功的關(guān)鍵
回顧研發(fā)項目從啟動直至項目結(jié)束的全過程，掌握單項目管理過程中對多項目管理產(chǎn)生影響的關(guān)鍵部分
強化單項目管理的具體可操作的項目管理工具與方法
項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）
啟動子過程：明確項目目標，正式地開始項目
計劃子過程：界定和分解項目目標，及產(chǎn)生行動方案（注意：不是技術(shù)解決方案）
控制子過程：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程：有序而正式的收尾，實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化
項目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
啟動過程
明確每個特定項目在項目組合、項目群/集中的優(yōu)先級
明確每個特定項目的時間、成本、質(zhì)量、范圍的優(yōu)先級
考慮資源在本項目中的可用狀態(tài)與可用比例
跨項目的干系人分析
實施過程
收集數(shù)據(jù)
控制過程
數(shù)據(jù)分析用于控制本項目
數(shù)據(jù)分析用于確定項目繼續(xù)或終止
數(shù)據(jù)分析用于調(diào)整項目在組合、群/集中的優(yōu)先級
收尾過程
組織級數(shù)據(jù)分析確定組織能力基線
優(yōu)化組織級研發(fā)流程與制度
研發(fā)經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
研發(fā)多項目管理系統(tǒng)思考
項目管理永遠是在做平衡：
單項目管理的平衡10要素
項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。
質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。
人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。
多項目管理的平衡10＋要素

廣州研發(fā)多項目管理培訓(xùn)