課程描述INTRODUCTION
如何加強(qiáng)集團(tuán)管控
培訓(xùn)講師：王京剛
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
如何加強(qiáng)集團(tuán)管控
【課程背景】
集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單體企業(yè)、單個產(chǎn)業(yè)的利潤。然而在企業(yè)的集團(tuán)化管控實踐中，戰(zhàn)略協(xié)同卻是非常困難。惟其規(guī)模巨大，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)性缺員，組織調(diào)整有框架無內(nèi)部，內(nèi)部溝通不暢，信息損耗明顯，君不見：各類表格滿天飛，上摧下拖效率慢……應(yīng)對變革能力大為下降！也就是我們常說的“大企業(yè)病”。
這個問題看似簡單，但其指向卻甚為關(guān)鍵：眾多的沒有順利發(fā)展的集團(tuán)雖有著各自“不幸”的原因，但都能引申出一個共同的問題——集團(tuán)公司的管控出了故障。因此，建立有效集團(tuán)公司管控體系，已成為企業(yè)集團(tuán)的高層管理者殫精竭慮思考的主題。
集團(tuán)公司在集約化發(fā)展過程中，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復(fù)雜趨勢。在這種背景下，如果沒有一套可復(fù)制的管理模式作為管理基礎(chǔ)，企業(yè)必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團(tuán)化優(yōu)勢也會被無情侵蝕。管控模式一要能指導(dǎo)企業(yè)的實踐，二要可以復(fù)制。這是集團(tuán)公司管控模式的一個基本特質(zhì)。
故此，企業(yè)管控模式的五個層次依次是：模式常態(tài)化、運作流程化、利潤基因化、管控擴(kuò)張化，最后就是有效地支撐集團(tuán)公司形成管控競爭力。
本課程結(jié)實中國企業(yè)近十年的實踐發(fā)展案例，以問題為導(dǎo)向，回答了集團(tuán)公司應(yīng)該如何建立與實施集團(tuán)公司管控的問題的，對建立集團(tuán)公司管控體系中常見的問題，給出了具體的、可操作的解決方法：
1、通過實際的案例分析，讓學(xué)員能提高對企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷；
2、提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對集團(tuán)管控體系的自我評估能力，并建立有效的各種集團(tuán)管控方法和手段；
3、通過互動的案例分析，幫助企業(yè)建立符合自身實際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。
【培訓(xùn)對象】
集團(tuán)公司高管、企管部工作人員，以及子公司高管。
【課程內(nèi)容】
一、 集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1.集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
2.發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式
a)案例分析——某電力集團(tuán)的黃金發(fā)展機(jī)遇
b)案例分析——某省能源集團(tuán)商業(yè)模式分析
c)高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
d)“天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來的失控
3.管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)
4.中國企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運作特點
二、 集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則
1.市場競爭的階段性展開
2.集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)濟(jì)整合？
3.在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？
4.集團(tuán)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時代競爭規(guī)則？
5.案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新
三、 企業(yè)集團(tuán)通過組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
1.企業(yè)成長路徑圖
2.集團(tuán)型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標(biāo)
3.組織結(jié)構(gòu)的基本形式—四種基本形式
4.戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
5.諸侯時代的終結(jié)——母子公司管理
6.為什么必須要集團(tuán)管控？集團(tuán)管控的*目標(biāo)是什么？
7.集團(tuán)型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序
四、 集團(tuán)管控模式的選擇及總部定位
1.集團(tuán)戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2.集團(tuán)管控模式選擇的主要因素
3.集團(tuán)管控模式介紹
a)財務(wù)型管控
b)戰(zhàn)略型管控
c)操作型管控
d)次生型管控
4.經(jīng)典案例：三種基本管理模式
5.不同階段集團(tuán)管控模式如何演變？
6.集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7.集團(tuán)總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
8.集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？
9.集團(tuán)總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？
10.集團(tuán)公司價值管理模式VBM
11.咨詢案例——某集團(tuán)管控模式選擇及總部定位
五、 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及運作
1.案例-某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
2.母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？
3.如何有效發(fā)揮集團(tuán)董事會的決策會議功能？如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？
4.董事會下設(shè)的專業(yè)委員會如何運作？
5.如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6.如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能？
7.子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運作？
8.研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？
六、 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計
1.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則
2.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？
3.集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定
4.咨詢案例——某集團(tuán)職能及權(quán)限表
5.集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計
6.案例：淡馬錫組織結(jié)構(gòu)圖
7.咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系
七、 集團(tuán)核心職能管控體系的構(gòu)建
1.集團(tuán)總部價值與職能管控模型
2.戰(zhàn)略管控
a)戰(zhàn)略管控在集團(tuán)核心管理職能中的地位和作用
b)集團(tuán)企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
c)集團(tuán)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
d)如何發(fā)揮集團(tuán)董事會戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？
e)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
f)咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程
g)集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤的強(qiáng)度關(guān)系
h)集團(tuán)戰(zhàn)略實施保障與支持體系如何構(gòu)建？
i)集團(tuán)企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計工作？
j)集團(tuán)戰(zhàn)略、文化、績效的關(guān)系
k)案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3.人力資源管控
a)常見的幾種集團(tuán)人力資源管控模式
b)總部人力資源部門如何定位？
c)董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
d)集團(tuán)人才梯隊建設(shè)與繼任計劃
e)集團(tuán)高管及子公司經(jīng)營層如何激勵？（咨詢案例分享）
f)委派子公司人員甄選與管理
g)華為等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4.財務(wù)管控
a)財務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容
b)集團(tuán)母子公司財務(wù)管理模型
c)常見的主要財務(wù)管控模式優(yōu)缺點分析
d)如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理？
e)集團(tuán)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理？
5.審計/稽核
a)為什么要進(jìn)行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
b)集團(tuán)審計/稽核有哪些具體內(nèi)容？
c)咨詢案例——審計流程
d)業(yè)務(wù)審計、專項審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、流程稽核的要點
e)如何實施和推進(jìn)審計/稽核體系建設(shè)？
6. 其他關(guān)鍵職能管控
a)信息管控
b)品牌管理
c)營銷管理
d)研發(fā)管理
e)供應(yīng)鏈管控
f)文化管控
八、 集團(tuán)業(yè)績管理體系
1.集團(tuán)績效管理的目標(biāo)與原則
2.一般績效管理流程有5個主要步驟
3.集團(tuán)公司如何對下屬子公司進(jìn)行評價？集團(tuán)公司對子公司的績效管理流程
4.如何設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)？常見的KPI設(shè)計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
5.集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)如何篩選、分解？集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)一致性（縱向、橫向）檢測
6.如何設(shè)定和分解績效目標(biāo)？
7.如何進(jìn)行經(jīng)營計劃/績效目標(biāo)與計劃質(zhì)詢？
8.如何對下屬子公司進(jìn)行業(yè)績審核？
9.案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
九、 集團(tuán)價值管控體系與風(fēng)險管理體系
1.如何實現(xiàn)集團(tuán)公司價值*化資本價值管理VBM、經(jīng)濟(jì)附加值EVA
2.現(xiàn)金流管理、運營資本管理、資本預(yù)算、并購
3.風(fēng)險管理體系如何構(gòu)建？
4.危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程（日常監(jiān)控、事件預(yù)警、危機(jī)控制、事后處理等流程）
十、 如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
1.不同發(fā)展階段（如快速擴(kuò)張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同
2.集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？
3.集團(tuán)化管理變革路路標(biāo)規(guī)劃圖
4.變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整
5.學(xué)會預(yù)見集團(tuán)化管理變革過程中的各種阻力
6.推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施
7.集團(tuán)管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢
如何加強(qiáng)集團(tuán)管控
轉(zhuǎn)載：http://www.hanweifang.com.cn/gkk_detail/35550.html
