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人力資源管理措施培訓

課程背景：
您有過這樣的苦惱嗎：人是最難管理的資產！人才斷層、能人管理困難、員工心情浮躁、眾口難調、不團結、市場的變化和公司的策略調整也在考驗著團隊……
透過現象看本質，這些現象非常普遍。但是，這些現象是怎么造成的？如何避免這些現象？這些現象如果已經出現了怎么辦？并且：誰應該對此負責？這些問題是如此重要，但似乎沒有人對此承擔責任。業(yè)務部門認為是人力資源的責任，人力資源認為是公司領導和部門經理的責任。

課程收益：
● 了解人力資源理論發(fā)展史，并理解現行人力資源管理措施的理論支撐。
● 明了自己是其所負責單位的人力資源第一負責人，在對部門人員進行“選、用、育、留”時能與人力資源部門進行高效合作。
● 在面試中會有意識運用“STAR”提問法對應聘者的素質和能力進行行為層面的考量；
● 掌握面向下屬引導態(tài)度、傳播知識、訓練技能各類別的輔導技巧。
● 在面對不同類型下屬時，能夠針對性應用授權、參與、督導等模式與具體方法。
● 了解績效評估四步驟及各自需要注意的細節(jié)。
● 掌握留人的各種手段尤其是當得力愛將“突然”提出辭職的合理應對。
● 了解辭退員工的注意事項和具體話術。

課程對象：人力資源以外的其他職能線的中層管理者

課程大綱
引言：
討論：呂布是合格的管理者嗎？
1、非人力資源管理者理念與行動
2、非人力資源經理的人力資源角色
3、如何與人力資源部門配合

第一講：知——人力資源理論發(fā)展概述
一、早期人性假設
1、我天朝人之初
1）孟子：性本善
2）荀子：性本惡
3）告子：性本無善無惡
2、西方
——亞當斯密：經濟人（理性人、利己的人）
二、人事管理先驅
1、人事管理之父歐文：實干的空想家、慈善的資本家
2、科學管理之父泰勒：科學化、標準化
三、近現代理論
1、馬斯洛：需求層次理論
2、麥格雷戈：XY理論
3、赫茲伯格：雙因素理論（保健和激勵）
4、權變理論——水無常形
三、當代理論
1、**：“人力資源”、MBO
2、*圣吉：《第*》、學習型組織
3、人本主義
1）成人學習原理
2）教練技術
3）建構主義
4）共情
5）阿米巴
6）創(chuàng)客
7）大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新
4、常見人力資源工作內容
思考：誰是最重要的人力資源管理者？
——非人力資源經理的人力資源職責

第二講：選——招聘甄選
一、招聘方法概述
——招募、篩選、錄用、評估
思考：業(yè)務經理應當在招聘哪些環(huán)節(jié)起主導作用？
1）提出招聘需求
2）確定所需的能力
3）評估候選人
4）做聘用決定
思考：業(yè)務經理在招聘哪些環(huán)節(jié)起輔助作用？
1）儲備人才信息——人脈圈子
2）筆試——提供專業(yè)筆試題
3）向候選人傳達信息——形象禮儀禮貌
二、心理效應及可能導致的誤區(qū)
1、刻板效應——>誤區(qū)一思維定式
2、似我效應——>誤區(qū)二同質化嚴重/俄羅斯套娃現象
3、暈輪效應——>誤區(qū)三以點代面法/尋找超人
三、業(yè)務經理一定要掌握的最重要的篩選方法——面試
1、準備
1）常規(guī)準備
2）最重要的準備：心中有準繩
a崗位說明書
b重要能力
3）樣本：客戶經理的崗位說明書（可由客戶單位提供，崗位可換）
研討和練習：哪些屬于必備條件（Must）？哪些屬于優(yōu)選條件（Want）？還需要補充哪些條件？
2、過程：面試有流程
——面試流程
a對求職者表示歡迎
b簡單介紹公司和職位情況
c了解求職者相關信息
d通過提問、聆聽來評估求職者的相關核心才能
e提供公司有關資料/結束面試
思考：業(yè)務經理的重點在哪個環(huán)節(jié)？
3、現場：問話有套路
——面試中的提問種類的定義
a行為性問題
b理論性問題
c引導性問題
練習：區(qū)分三種問題
研討和模擬演練：三類問題各自的效用
2）行為性問題的結構化：STAR
a定義：以問題追蹤為主的面談技巧
b要素：情景、任務/目標、行動、結果
c適用范圍：考察該崗位的核心才能
d開啟話術
練習：針對這些才能（可提前與客戶溝通）如何問出行為性問題
測試：這些回答哪些是完整的行為事例？哪些是假行為事例？哪些欠缺某項要素？
現場模擬演練：招聘崗位和簡歷可提前與客戶單位溝通
評分維度：面試者的禮儀禮貌；面試流程的把握；提問技巧的應用（尤其是STAR技巧）
點評及提醒常見問題：情境假設、沒有追問、引導說法
4、其他：細節(jié)須注意
1）不要將自己的想法強加于人
2）不要對應聘者做得不好的地方大談自己的意見
3）控制好面試時間
4）薪酬可問不可定
5）不當場拍板
四、延伸：專業(yè)可提升
1、崗位說明書參與修訂
2、專業(yè)線試題主導設計
3、工作情境主導設計
4、公文筐配合設計

第三講：育——授人以漁
一、員工培訓概述
1、管理者的天職：輔導下屬成長
2、輔導的三個方面與管理者的職責
1）「情感目標」Affective——>引導態(tài)度
2）「認知目標」Cognitive——>傳播知識
3）「精神性運動目標」Psychomotor——>訓練技能
3、新時代員工輔導面臨的挑戰(zhàn)：
1）信息不對稱優(yōu)勢逆轉：年長者未必占優(yōu)勢
過時的老話：我吃過的鹽比你吃的飯還多，走過的橋比你走過的路還長
2）新生代更有主見更自信：不愿意被說教；不愿意被改變
4、成人學習理論和SRF模式
二、態(tài)度類培訓
1、態(tài)度類培訓技法
1）刺激認知
2）關聯(lián)感受
3）植入觀點
4）強化認同
案例練習：以熱播劇《都挺好》中女主角忠誠于上司蒙總為例
2、態(tài)度類培訓心法
——以身作則（言傳不如身教）
游戲：請嚴格按我說的做
三、傳統(tǒng)知識類培訓（管理者對員工具備優(yōu)勢）
游戲體驗：暗碼的教習
1、知識類培訓常見步驟
1）激活舊知
2）關聯(lián)新知
3）輔助理解
4）強化記憶
演練：現場教會巧算方法
2、傳統(tǒng)知識類培訓心法
1）“嫁接”而非“澆灌”
2）“建構”而非“空杯”
四、蘇格拉底式知識類培訓（管理者不具備優(yōu)勢）
案例：蘇格拉底：我雖無知，卻能幫助別人獲得知識，好象我的母親是一個助產婆一樣，雖年老不能生育，但能接生，能夠幫助新的生命誕生
1、知識類培訓常見步驟
1）提出要求
2）扮演學生
3）教學相長
2、蘇格拉底式知識類培訓心法
——真正的智慧是自我生發(fā)出來的
五、傳統(tǒng)技能類培訓（管理者對員工具備優(yōu)勢）
看漫畫找問題：狗主人輔導小狗有哪些不足？
1、技能類培訓常見步驟（全版）
1）準備（Tea）
a創(chuàng)造輕松氣氛
b說明輔導的目的
c確認下屬現狀
2）傳授（Teach）
a詳細說明步驟
b分解示范要點
c全套連貫示范
3）練習（Try）
a下屬復述要點
b分步邊做邊說
c全套連貫練習
4）驗證（Test）
a指定答疑師傅
b一周遞減反饋（趁熱打鐵）
c 21天期末確認
2、技能類培訓常見步驟（簡版）
1）說給他聽（講解陳訴）
2）做給他看（展示示范）
3）讓他做做看（練習演練）
4）點評反饋
演練：模仿新聞視頻中連長訓練新兵投手榴彈拆解技能培訓步驟（可換成客戶公司技能）
3、傳統(tǒng)技能類培訓心法
1）艾賓浩斯遺忘曲線
2）“學而時習之，不亦說乎”
3）技能是“練”會的而非“學”會的
六、教練式技能類培訓（管理者不具備優(yōu)勢）
1、領導能干也先問
示例：元芳，你怎么看？
1）提問框架1:6W2H
2）提問框架2：硬幣的正反兩面：促進和利用；預防和應急
3）提問框架3：實施路徑、任務結構、匹配資源
2、GROW教練模型
1）Goal： 聚焦目標
2）Reality：評估現狀
3）Options：探索行動方案
4）Will 強化意愿
3、教練式技能類培訓心法
1）智慧是生發(fā)出來的
2）“懶”主管出能干下屬
七、其他員工培訓相關內容
案例討論：下屬因缺乏工作規(guī)劃屢犯錯誤如何輔導？下屬采取行動時知易行難如何破？
1、回顧總結前面學習內容
2、培育下屬三途徑及721比例
1）OFF-JT（工作外集中訓練）
2）SDP（自我啟發(fā)）
3）OJT（工作現場之訓練）
3、四種以用代教手段
1）經驗萃取
2）職務代理
3）擴大工作內容
4）梯隊建設

第四講：用——使眾人行
一、員工施用概述
1、員工類型：人皆可用
1）有能力，有意愿并自信
2）有能力，沒意愿
3）沒能力，有意愿或自信
4）沒能力，沒意愿并不安
2、保羅·赫塞情景領導模型：人皆可用
1）低指導低支持
2）低指導高支持
3）高指導高支持
4）高指導低支持
二、類型一員工施用：低指導低支持（授權）
故事：司馬懿如何料定諸葛亮的死亡
案例研討：新挑戰(zhàn)授權下屬去完成
1、授權六步驟
1）表達信任
2）說明目標
3）給予權限
4）征詢構想
5）提供協(xié)助
6）監(jiān)督查核
2、授權一定要做到的三大要點
1）征詢意見，準予嘗試
2）過程監(jiān)控，及時糾偏
3）事后總結，承擔責任
三、類型二員工施用：低指導高支持（激勵）
1、榜樣激勵
1）行勝于言，言行一致
2）以身作則，榜樣激勵
游戲：請嚴格按老師說的做
2、目標激勵
1）引導式發(fā)布目標
游戲：猜?lián)淇?br /> 2）激發(fā)意愿，上下同欲——BAF（那又怎樣？）
視頻案例：帕爾哈提選導師
3、欣賞激勵
1）人性最深層的需求就是渴望別人贊賞
2）主管就應該是下屬天然的啦啦隊
3）欣賞話術：BIA（關注過程和努力）
三、類型三員工施用：高指導低支持（培訓）（詳見第二講）
四、類型四及所有員工施用：高指導高支持（績效管理）
1、績效評估方法概述
1）最重要的績效管理工具之一：BSC
2）績效管理的好處：對員工；對管理者；對公司
3）績效管理中非HR經理角色分工
4）績效管理模型和四個步驟
a績效目標和計劃
b績效實施與管理
c績效考核
d績效反饋面談
2、績效目標設置
互動游戲：猜猜面積有多大？
1）錨定效應——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目標狠一點
案例：底特律教父，凱迪拉克、林肯的創(chuàng)始人亨利利蘭；喬布斯；馬云；劉強東
案例：紡織女工的定額
2）Smart原則
案例：部門目標如何下達給下屬？
3）共同參與制定、溝通確認
3、績效實施過程督導
游戲：抓“三兒”
案例：兒玉泰介的秘訣
1）于事：以終為始，緊盯階段性目標
2）于人：嗑瓜子效應——>及時反饋、“火爐”原則
4、績效考核
1）謹防近因效應——>功夫在平時
2）謹防暈輪效應——>全面周到
5、績效面談反饋
1）面談員工業(yè)績良好，但可能存在你想不到不滿（甚至心生去意） <業(yè)績優(yōu)秀但另有想法的員工面談（錯誤）.wmv>
a營造寬松的氛圍
b贊揚和鼓勵
c詢問和傾聽
d坦誠相見、共謀未來
2）面談員工存在問題尚不自覺
a直面問題、及時指出
b引導員工“自我評估”
c討論“績效”和“行為”而非“個性”
d 使用積極而非消極的詞匯
3）面談員工績效差，歸因于外
a設立討論框架，不要卷入無關話題
b關注事實，避免模糊而概括的言論和判斷
c達成改進協(xié)議，確定需要采取的行動
d認同符合SMART原則的目標，提供必要的資源，監(jiān)督并及時反饋
4）績效面談注意要點

第五講：留——和諧共贏
一、事業(yè)留人
二、成長留人
1、長周期、分階段培訓
案例：寶潔公司培訓體系
2、職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升通道
三、情感留人
1、待人如己——>待人所欲
2、疏通上往下溝通渠道
1）走動式管理
案例：杰克韋爾奇的“goodjob”
2）設在員工間的辦公座位
3）辦公室門大開
3、職場溝通之術：激勵人心
問卷測試：溝通響應風格類型
1）溝通響應風格類型特點介紹：批判型、建議型、探索型、體恤型
故事：老婆背了黑鍋向你抱怨，你如何回應
2）提倡：體恤探索優(yōu)先——先解決心情，再解決事情
3）具體方法
a先肯定后指正
b三明治原則
c變“但是”為“并且”
四、金錢留人
1、錢不是萬能的
2、錢永遠是有限的——>好鋼用在刀刃上
3、與要走愛將的談話藝術
案例研討：事到臨頭——下屬提出辭呈
——挽留五步驟：原則上同意、掌握去向、爭取咨詢的角色、迂回制勝、祝你幸福

第六講：開——好合好散
一、哪些員工需開掉
1、不合適者
2、恐怖分子
3、落伍者
二、解聘員工的六個窗口
1、應屆畢業(yè)生就業(yè)協(xié)議書已簽，勞動合同生效前
2、試用期證明不符合條件
3、違紀解聘
4、協(xié)商解除
5、考核不勝任，經培訓或轉崗后仍不勝任
6、合同到期
三、“請員工走路”七要點
案例研討：最后的談話
1、要有完整的工作表現記錄，陳述事實明確
2、要有事先預警與糾正措施
3、要快刀斬亂麻，態(tài)度委婉但立場堅決
4、要維持下屬的自尊
5、要以自動辭職之名，行解雇之實
6、要符合政府相關法令，防范可能的后遺癥
7、要取得上司的支持，會同人事經理一起作業(yè)

人力資源管理措施培訓