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精益的推行面臨著障礙，絕大多數(shù)企業(yè)都是一樣的。在一開(kāi)始，我們信誓旦旦的推行精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)在很多的企業(yè)確實(shí)能夠在初期很好的被應(yīng)用，會(huì)有很好的效果?？赡苓^(guò)了一個(gè)周期之后，一個(gè)月內(nèi)又反彈了。有很多企業(yè)
人：指制造產(chǎn)品的人員； 機(jī)：指制造產(chǎn)品所用的設(shè)備； 料：指制造產(chǎn)品所使用的原材料； 法：指制造產(chǎn)品所使用的方法； 環(huán)：指產(chǎn)品制造過(guò)程中所處的環(huán)境。 這五
流程業(yè)務(wù)中的知識(shí)管理思維 1）流程源于被驗(yàn)證的知識(shí)和實(shí)踐 制定流程的目的尋求的是“以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性（任正非語(yǔ)）”，從而打破組織運(yùn)作過(guò)程中的黑箱，確保達(dá)成目標(biāo)，服務(wù)好客戶(hù)需求。這意味著流
日本IE協(xié)會(huì)（JIIE）成立于1959年。當(dāng)時(shí)對(duì)IE的定義是在美國(guó)AIIE于1955年的定義的基礎(chǔ)上略加修改而制定的。其定義如下：“IE是對(duì)人、材料、設(shè)備所集成的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和實(shí)施。為了對(duì)系統(tǒng)的成果進(jìn)行確定、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，在
生產(chǎn)總是打亂仗？可能是你的日計(jì)劃管理沒(méi)有做好。很多企業(yè)只有一個(gè)月的計(jì)劃，或者是周計(jì)劃，業(yè)務(wù)部門(mén)扔給車(chē)間就可以了，時(shí)間長(zhǎng)了，車(chē)間的生產(chǎn)完全變成了自營(yíng)式生產(chǎn)，日計(jì)劃的目的，就是給每一個(gè)班組、每一道工序、每一個(gè)員工定下每天的工
在競(jìng)爭(zhēng)日益全球化，市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變的今天，當(dāng)企業(yè)有了正確的戰(zhàn)略定位后，卓越的生產(chǎn)力已成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本；如何以最經(jīng)濟(jì)的方法實(shí)現(xiàn)高效率、低成本、快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、保證產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，如何獲得綜合效益的持續(xù)改善，是企業(yè)面臨的共同課題。工業(yè)
上次談到，中國(guó)制造業(yè)需要什么樣的“自動(dòng)化”（Automation），我的觀(guān)點(diǎn)是：第一步，先“省力”，再“省人”，也就是首先通過(guò)作業(yè)改善來(lái)節(jié)省
面對(duì)訂單多、批次數(shù)量少、質(zhì)量要求嚴(yán)、交期短的情況，可從以下五個(gè)方面改善或突破。 一、是日計(jì)劃要精細(xì)，包括每天、車(chē)間、班組計(jì)劃以及每個(gè)員工崗位任務(wù)。 二、是日備料要充足，依據(jù)日計(jì)劃提前做好備料且逐一排查。 三、是日協(xié)調(diào)要及時(shí)
搞懂SOP的六要素，實(shí)現(xiàn)SOP原來(lái)如此簡(jiǎn)單。 第一，物料名稱(chēng)及數(shù)量。在生產(chǎn)前，必須確認(rèn)好，本工位所需的物料和準(zhǔn)備的物料是否一致，數(shù)量進(jìn)否準(zhǔn)確，物料是否通過(guò)IQC的檢驗(yàn)，當(dāng)全部確認(rèn)無(wú)誤以后，方能上線(xiàn)生產(chǎn)。 第二，工裝夾具。每天上班
精益的原點(diǎn)是擁有客戶(hù)思維，客戶(hù)思維核心有三點(diǎn)： 一、交期要快：這是重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要將訂單快速交貨，需把精益里的價(jià)值流流動(dòng)起來(lái)，將點(diǎn)狀作業(yè)方式構(gòu)建成生產(chǎn)線(xiàn)，單件流是目前流動(dòng)最快的作業(yè)方式。 二、品質(zhì)要好：建線(xiàn)雖不能直接提高品質(zhì)，但
沒(méi)有利潤(rùn)的訂單在某些情況下需要接，具體如下： 一、沒(méi)有訂單時(shí)：公司固定費(fèi)用明確，干不干都要支出，無(wú)利潤(rùn)訂單可分?jǐn)傎M(fèi)用。 二、后續(xù)可能盈利：該訂單雖無(wú)利潤(rùn)，但下一個(gè)訂單或許有利潤(rùn)，或者服務(wù)好該客戶(hù)后，其同行看到企業(yè)實(shí)力可能帶來(lái)新訂
在一家繁忙的工廠(chǎng)里，生產(chǎn)線(xiàn)本應(yīng)該行云流水般的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但往往會(huì)陷入到生產(chǎn)異常頻發(fā)的困境里面去，車(chē)間內(nèi)機(jī)器的轟鳴聲，夾雜著不時(shí)響起的警報(bào)聲，打破了正常的生產(chǎn)秩序。首先原料供應(yīng)區(qū)的混亂，由于供應(yīng)鏈上游的問(wèn)題，原本應(yīng)該按時(shí)到達(dá)的物料頻繁地出現(xiàn)短缺
生產(chǎn)主管天天盯現(xiàn)場(chǎng)仍延誤交期的原因及產(chǎn)能負(fù)荷分析要點(diǎn)。 一、問(wèn)題現(xiàn)象與原因。生產(chǎn)主管雖天天在現(xiàn)場(chǎng)，但交期仍常延誤。原因是未提前化解產(chǎn)銷(xiāo)不平衡問(wèn)題，一旦遇到生產(chǎn)異常、急單插單就難以保證交期。 二、產(chǎn)能負(fù)荷分析方法。勞動(dòng)密集型企業(yè)，
建立供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，主要是供應(yīng)商與制造商的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注的重點(diǎn)不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所
很多工廠(chǎng)做 5S 未固化成果，原因是沒(méi)掌握搭建方法。5S 管理體系搭建分兩個(gè)階段： 一、設(shè)計(jì) 5S 階段： 1、通過(guò)一系列活動(dòng)，如尋寶活動(dòng)、三定三要素活動(dòng)、管理者清掃活動(dòng)、工具箱 PK 活動(dòng)、兩源改善活動(dòng)等（約十幾個(gè)活動(dòng)），大約
沒(méi)有利潤(rùn)的訂單，工廠(chǎng)該不該接？如果工廠(chǎng)沒(méi)有訂單的情況下，只要不虧本甚至是少虧一點(diǎn)，都要接，但是有一個(gè)前提，就是一定要構(gòu)建好工廠(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔。金字塔從上到下分別是塔尖、塔腰和塔基部分。 一、塔尖是量小價(jià)優(yōu)的產(chǎn)品，要展現(xiàn)技術(shù)、體現(xiàn)品牌
做好這五個(gè)把控，訂單準(zhǔn)交問(wèn)題減少90%。 一、訂單資料的把控。當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)接到訂單的時(shí)候，首先要查看訂單數(shù)量，判斷訂單是屬于常規(guī)訂單，還是非常規(guī)訂單，非常規(guī)訂單要對(duì)產(chǎn)品參數(shù)、技術(shù)要求、工藝要求、品質(zhì)要求、包裝要求等方面進(jìn)行確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門(mén)
降低生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)效率 ------談企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的意義 我國(guó)制造業(yè)總體規(guī)模雖然名列世界第四位，但僅相當(dāng)于美國(guó)的1/5、日本的1/4；制造業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，僅為美國(guó)的1/25、日本的1/26。這是因?yàn)槎己透叱杀镜?/p>
生產(chǎn)管理不好，生產(chǎn)部就會(huì)成為工廠(chǎng)里最大的背鍋俠，工廠(chǎng)大多數(shù)的問(wèn)題都發(fā)生在生產(chǎn)車(chē)間，生產(chǎn)部門(mén)每天都很忙，但忙得茫然，因?yàn)榭床坏絾?wèn)題的癥結(jié)所在，疲于應(yīng)對(duì)接連不斷的問(wèn)題，而且無(wú)論怎么忙都改變不了背鍋俠的命運(yùn)，一有問(wèn)題老板第一個(gè)罵的就是生產(chǎn)總監(jiān)，生
在企業(yè)里面，特別是做工廠(chǎng)，有品質(zhì)問(wèn)題、交期問(wèn)題、工藝問(wèn)題、人員的積極性的問(wèn)題，各種問(wèn)題老是反復(fù)發(fā)生，怎么辦？有五點(diǎn)建議。 第一個(gè)要點(diǎn)，要跳出這個(gè)問(wèn)題本身。就是不要抱怨，要接受現(xiàn)狀，因?yàn)楸г故乔榫w，情緒對(duì)解決問(wèn)題本身是沒(méi)有益處的，既然已
制造業(yè)工廠(chǎng)是流水線(xiàn)打法，前端問(wèn)題未解決會(huì)在車(chē)間爆發(fā)，車(chē)間主任累死累活還背鍋，車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題主要?dú)w納為五個(gè)方面： 一、業(yè)務(wù)部問(wèn)題：業(yè)務(wù)接單不考慮工廠(chǎng)消化能力和計(jì)劃部排產(chǎn)，造成插單急單，還逼計(jì)劃部甚至到車(chē)間指揮生產(chǎn)，導(dǎo)致車(chē)間生產(chǎn)混亂。
工廠(chǎng)的計(jì)劃管理有五層境界，企業(yè)可據(jù)此判斷自身所處層級(jí)： 第一層級(jí)：訂單來(lái)了直接打印下發(fā)給車(chē)間，讓車(chē)間自由發(fā)揮，將訂單當(dāng)作計(jì)劃。 第二層級(jí)：配備計(jì)劃員，但計(jì)劃員無(wú)產(chǎn)能等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，憑經(jīng)驗(yàn)或拍腦袋編排計(jì)劃，計(jì)劃僅作車(chē)間參考。 第
隨著人力成本的越來(lái)越高企，國(guó)內(nèi)許多有實(shí)力的企業(yè)正在尋求用機(jī)器替代人工的嘗試，即所謂的“自動(dòng)化”改造，為了迎合這種需求，許多自動(dòng)化設(shè)備公司也應(yīng)運(yùn)而生，市場(chǎng)似乎紅紅火火，好像大家都是贏家。可是
在很多工廠(chǎng)，生產(chǎn)仿佛一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，混亂是常態(tài)，效率變成了奢望，管理者天天奔波于現(xiàn)場(chǎng)處理各種異常，但總是事后解決，像極了救火隊(duì)員，為什么總是這樣？問(wèn)題出在哪里？從生產(chǎn)計(jì)劃的角度為你解讀其中的原因和要點(diǎn)。 一、主生產(chǎn)計(jì)劃的制定。當(dāng)訂
外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，成本走高，我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)紛紛將眼睛轉(zhuǎn)向內(nèi)部，向精細(xì)化管理要效益。某制鞋企業(yè)通過(guò)管理公司輔導(dǎo)，植入精益生產(chǎn)管理模式，不僅針車(chē)課月產(chǎn)量提升近3萬(wàn)雙，每天上班時(shí)間還縮短1.5個(gè)小時(shí)。
交期總是延誤，可能是你的備料管理沒(méi)做好。走進(jìn)車(chē)間，總能看到一番繁忙的景象，叉車(chē)穿梭于車(chē)間的通道中，工人們忙著核對(duì)物料清單，準(zhǔn)備為新一批訂單備貨，但就在這看似緊張而有序的氛圍中，卻隱藏著不為人知的暗流。生產(chǎn)線(xiàn)的負(fù)責(zé)人焦急地詢(xún)問(wèn)物控員小李，這批
現(xiàn)場(chǎng)改善八個(gè)步驟包括：找準(zhǔn)問(wèn)題定方向、針對(duì)問(wèn)題去調(diào)研、分析問(wèn)題做方案、設(shè)定目標(biāo)分階段、研討方案定動(dòng)作、確定方案抓執(zhí)行、持續(xù)檢查常復(fù)盤(pán)和固化動(dòng)作定標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這些步驟，可以提高生產(chǎn)效率，建立長(zhǎng)效解決機(jī)制。掌握現(xiàn)場(chǎng)改善八個(gè)步驟，打造高效率的生產(chǎn)車(chē)
許多工廠(chǎng)搞自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)卻未達(dá)提升效率目的，多是用于客戶(hù)宣傳，若要導(dǎo)入自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)，需解決以下五方面問(wèn)題： 一、供應(yīng)商來(lái)料品質(zhì)一致性：如螺絲時(shí)好時(shí)壞易卡料，影響生產(chǎn)線(xiàn)效率。 二、工裝制作能力提升：導(dǎo)入時(shí)需配套眾多工裝夾具模具，要能
掌握此生產(chǎn)物資排查六法，物料異常減少百分之九十，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一定是一個(gè)懂得將生產(chǎn)管理，由產(chǎn)中提至產(chǎn)前的人，尤其是在產(chǎn)前做大量的物資排查工作。 第一，訂單接入時(shí)的排查。主要通過(guò)訂單評(píng)審來(lái)完成，各個(gè)部門(mén)一起評(píng)審訂單的技術(shù)資料、工藝參
許多領(lǐng)導(dǎo)想在公司推行改善卻因不知從何抓起而走彎路、花冤枉錢(qián)，工廠(chǎng)做改善需按以下四個(gè)階段順序?qū)嵤? 一、作業(yè)改善階段：包括員工動(dòng)作、生產(chǎn)線(xiàn)平衡、物料擺放等方面，如同擰濕毛巾，初期做好作業(yè)改善就能獲得較大收益，此階段涉及精益生產(chǎn)中的七大浪