我曾在《研發(fā)管理咨詢調研的十種情形》一文中從十個方面提到了不少研發(fā)管理的現狀與問題，由此也分析一下中國企業(yè)目前在研發(fā)管理方面的八大認識誤區(qū)。
誤區(qū)一、我們是傳統行業(yè)不需要研發(fā)管理
現象：以知識經濟時代為特征的高科技企業(yè)，技術創(chuàng)新被視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢的重要手段，研發(fā)管理也被納入企業(yè)整體組織的策略構架中。面對技術環(huán)境快速變化的科技企業(yè)，也在苦苦探索獲得具有持久競爭優(yōu)勢的研發(fā)管理途徑。高科技行業(yè)是這樣，但不少傳統行業(yè)的管理者們認為高科技的研發(fā)體系對傳統行業(yè)沒有用處，行業(yè)不同難以借鑒。在中國企業(yè)探索研發(fā)管理改善的渴望面前，不少管理者認為傳統企業(yè)不需要研發(fā)管理咨詢，這其實是在不同程度上將企業(yè)管理改善的良好動機引入歧途。
對策：作者肖偉亞做過一個“行業(yè)對比研究”。根據研發(fā)管理特征將整個行業(yè)環(huán)境劃分為高科技、工業(yè)品行和傳統三大行業(yè)，經分析不管是什么行業(yè)，圍繞如何獲得企業(yè)核心競爭優(yōu)勢這個目標則是共同的，不管哪種企業(yè)優(yōu)勢都需要以產品設計研發(fā)為落地（否則就像再好的品牌策劃都是空洞無物，筆者親眼所見一朋友企業(yè)花了150萬做完品牌策劃卻發(fā)現沒有產品來落地，結果不出幾月就倒閉了）。三大行業(yè)的本質區(qū)別是高科技以技術創(chuàng)新為核心，傳統行業(yè)以設計創(chuàng)新為核心，工業(yè)品兼顧設計創(chuàng)新和技術創(chuàng)新（如果工業(yè)品涉足智能化產品的），在企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展成熟期競爭激烈之時，不同行業(yè)的“它山之石可以攻玉”之方法則是企業(yè)獲得突破“從優(yōu)秀到卓越”之良機。
誤區(qū)二、研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情
現象：認為單純從字面上理解研發(fā)管理只是單獨涉及研發(fā)部門的組織運作與流程改進的問題，與其他部門無關，因此應由研發(fā)部門自行組織討論與改善研發(fā)管理問題。
對策：研發(fā)管理的變革是企業(yè)戰(zhàn)略的問題，而涉及戰(zhàn)略問題的改善方法一般采取“自上而下”法，因為研發(fā)部門不同于企業(yè)的其他職能部門，它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。轉變戰(zhàn)略核心組織一定會經歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領導層以及領導層的積極參與、支持是非常重要的?？梢哉f，沒有領導層的支持與鼓勵，研發(fā)管理變革是不可能取得成功的！
誤區(qū)三、研發(fā)管理變革應立竿見影
現象：隨著我國市場的進一步開放，許多企業(yè)日益認識到核心技術對企業(yè)生存的重要性，研發(fā)部門受到前所未有的重視。加強研發(fā)管理，提高研發(fā)團隊效率也成為企業(yè)的工作重點之一。然而，許多企業(yè)在進行研發(fā)管理變革的過程中存在急燥冒進的問題。他們認為，只要實行了先進的研發(fā)管理措施，就應該使企業(yè)的研發(fā)水平達到一個新的高度。如果在短期內看不到明顯成效，他們就認為是研發(fā)管理變革本身的錯誤。
對策：實際上，研發(fā)管理變革受多種因素的影響，如企業(yè)原有的組織結構、相關部門的配合程度等。因此，研發(fā)管理變革成效的顯現應該有一個過程（有個滯后期），該過程的長短與企業(yè)的內外部環(huán)境相關。希望在短期內改善所有問題的想法是不切實際的，如果在項目團隊組建之時不將相關職能人員納入項目組利益范圍，極有可能導致變革的失敗。
誤區(qū)四、IPD是研發(fā)管理的*選擇
現象：IPD-IntegratedProductDevelopment（集成產品開發(fā)）作為一套先進的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系，正日漸被國內企業(yè)所接受。然而，不少企業(yè)由于受到國內成功企業(yè)的研發(fā)管理變革歷程的影響，將提升研發(fā)管理效用等同于研發(fā)流程改進，IPD于是成了*的解決途徑。實踐證明，這種誤導將會在不同程度上將企業(yè)研發(fā)管理變革引入他途，僅僅聚焦于流程改進的IPD體系使相當多的企業(yè)沒有達到預期的效果。對于眾多的中國企業(yè)來說，研發(fā)管理中存在的許多問題都不是IPD流程體系所能解決的。
對策：在決策過程中，首先應是改善有關研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略具體化的過程；而在實際操作過程中，更多的重復工作不是由于缺少一個流程，而是在快速多變的環(huán)境中，管理層和操作層缺少必要的指導性規(guī)范，以至出現了大量的重復勞動。因此，只著眼流程改善無法達到提升整體效用的目的。
再者，企業(yè)選擇什么研發(fā)體系完全取決于企業(yè)處于什么發(fā)展階段和內外環(huán)境，一般從原始的粗狂作坊式到基本的PM管理，有了PM管理的基礎實施多項目管理的IPM集成項目管理，在多項目管理基礎上實施《產品生命周期的優(yōu)PACE》則是平衡產品管理為市場化的流程體系打好基礎，有了這些基礎才能考慮全面基于市場化的IPD研發(fā)管理模式（IPD不僅僅是一個流程體系，它是集市場管理、流程和產品重整三大功能為一體的體系），有了IPD的實踐與優(yōu)化的基礎則可上升到SGS階段門的研發(fā)管理體系（注重過程與關鍵點決策評審的質量方法），有了以上各大體系的積累和修煉過程，則可上升到PVM價值工程的研發(fā)體系，它要求我們做的任何研發(fā)管理相關內容都要站在價值提供的高度來要求我們的各項管理活動。如果企業(yè)沒有根據我歸納的研發(fā)體系引入前提，則將使我們打造企業(yè)長久核心競爭力的愿望要么拉長周期要么中途死亡，要么不上不下研發(fā)體系成“雞肋愛情”。（注：研發(fā)體系過程論我曾在《系統研發(fā)管理全面實戰(zhàn)訓練》視頻課程中提及）
另外，我上面提及的研發(fā)“過程階段論”還需要配合研發(fā)創(chuàng)新“變革階段論”方可實行“無縫對接”，既充分考慮企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的體現形式要做提煉，比如企業(yè)是處在“OEM、ODM、OBM、OSM”哪個研發(fā)創(chuàng)新“變革階段論”。
誤區(qū)五、IPD是CMMI的組成部分
現象：許多企業(yè)的研發(fā)人員常常混淆IPD與CMMI，認為由于CMMI是在CMM（軟件成熟度模型）的基礎上增加了集成的產品和過程開發(fā)等專業(yè)領域，不再局限于軟件，因此CMMI比IPD范圍更大，是包括IPD的。其實，由于起源和出發(fā)點的不同，這兩者具有很大的區(qū)別。具體而言，首先是兩者的對象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開發(fā)的；其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中體現為6個方面，即產品開發(fā)是一項投資、基于市場的創(chuàng)新、跨部門的協同、異步開發(fā)、重用（CBB）、結構化。而CMMI主要著眼于通過過程來保證質量；再次，流程的結構不同。IPD建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結構框架，對涉及到的產品開發(fā)活動進行合理的結構化。CMMI是相對離散地來定義流程的。最后，人員管理不同。IPD包括了對團隊和個人的考評，如對集成組合管理團隊和產品開發(fā)團隊的評估。CMMI則沒有人員管理的內容。
對策：IPD可以基于不同類型的整個企業(yè)，而CMMI則只能基于軟件開發(fā)的企業(yè)，更偏向于產品開發(fā)的質量管理。盡管CMMI其過程標準的思想可以借鑒，具體流程與進行活動管理所依據的原則、方法和實踐是相通的和一致的，但企業(yè)在優(yōu)化產品開發(fā)體系將兩者融合時必須考慮到他們的差異性。
誤區(qū)六、中小企業(yè)不需要研發(fā)管理
現象：中小企業(yè)的管理者常常認為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式，進行研發(fā)管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統性強但不僵化，復雜但不失靈活。IPD不僅適用于大型研發(fā)機構，而且可以根據企業(yè)規(guī)模和企業(yè)自身的特點進行靈活的裁剪，使之適合企業(yè)自身的需要。
對策：中小企業(yè)在引入IPD時只要堅持系統性原則，把握重點、由簡入繁、由點到面的循序漸進，同時取得企業(yè)高層的支持，一樣可以成功實施IPD。
誤區(qū)七、效率要高才有意義
現象：對中國企業(yè)而言，最難的是急功近利，恨不得今天投入，明天就要看到成效，這樣的心態(tài)對技術管理而言是最致命的，不了解任何管理方案的效果都有一個滯后期。
1、現實情況是IPD正日漸被國內企業(yè)所排斥；
2、IPD等研發(fā)管理模式本身沒有錯，主要是推行的人如咨詢公司“經濟導向”誤導的緣故；
3、產品研發(fā)很多也是模仿、抄襲的，不愿花成本去創(chuàng)新；
4、研發(fā)流程包括研發(fā)戰(zhàn)略、組織和人力資源等，也是項目管理的執(zhí)行依據，研發(fā)流程不是“流程圖”或流程文件，是多維體系；
5、研發(fā)是公司范圍的，簡單說前端接市場營銷后端接供應鏈體系，中間需要靠資源來實現。
對策：任何體系都是一個根據環(huán)境和發(fā)展需求所完善的，特別是不同的企業(yè)有不同企業(yè)的國情，IPD本身就是從IBM引入到華為后形成的中國特色的研發(fā)體系，可以說它就是根據中國的國情量身定制的一點都不為過，主要看我們的企業(yè)如果引入還是要看我提到到“體系引入階段論”。
誤區(qū)八、認為根本就不需要
現象：認為自己企業(yè)不需要“系統研發(fā)管理”，感覺“原子彈”太先進不適合我的“拖拉機”，上馬成本投入和風險又太大。
對策：在行業(yè)和整個國家在向“ODM”轉型的環(huán)境下你不做你的競爭對手會學會做。很容易失去將來的競爭優(yōu)勢！單一從上述八大認識誤區(qū)去逐一解決這些問題也不是根本的解決之路，要從“研發(fā)系統體系”的思想框架去樹立和武裝我們的頭腦，建立的就是同一頻段信息平臺。
總之，處于激烈競爭中的中國企業(yè)，只有在研發(fā)管理變革的前中后期充分認識到這些誤區(qū)，以更加積極的態(tài)度、持久的恒心對待研發(fā)管理體系，努力澄清關系化解誤區(qū)，企業(yè)才能為持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)造源泉和動力！根據作者肖偉亞關于研發(fā)體系引入階段論在配合企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新“變革階段論”將能很好地解決研發(fā)管理誤區(qū)的問題。
轉載：http://www.hanweifang.com.cn/zixun_detail/1077.html
