價值流本身是一個垂直架構(gòu)，按照產(chǎn)品實現(xiàn)的過程，識別浪費，通過價值流管理分析從而最終實現(xiàn)精益化轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)產(chǎn)品價值*化。因此價值流管理改善是制造型企業(yè)進行精益生產(chǎn)改善的重要環(huán)節(jié)。
價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，并給它賦予價值的全部活動（包含增值和非增值活動）。價值流改善活動可以在跨公司間、多工廠、工廠內(nèi)、工藝流程中進行，通常在工廠級展開。
價值流管理改善包含了以下三個部分：價值流圖即VSM，評估當前狀況并將其可視化；價值流設(shè)計即VSD，制定目標狀況并將其可視化；價值流計劃即VSP，制定價值流改善計劃，并以閉合的PDCA循環(huán)方式進行，實現(xiàn)不間斷地持續(xù)改善。
制造型企業(yè)在進行精益管理改善時，首先應該站在客戶的角度對產(chǎn)品進行全局梳理，通過應用VSM進行精益改善、分析和優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)流程。其次，在經(jīng)營生產(chǎn)過程中主要由于內(nèi)外部因素影響，所以需要用價值流管理工具進行改善優(yōu)化。
第一，外部因素，在國內(nèi)、國際客戶審核時，內(nèi)部價值流活動的等級，已經(jīng)成為客戶評價我們的一個重要項目。第二，內(nèi)部因素，例如產(chǎn)品種類多，涉及行業(yè)廣，生產(chǎn)形態(tài)差異大；倉庫、物流、生產(chǎn)設(shè)施的布局復雜；信息和材料流使人難于直觀了解，因此產(chǎn)生于系統(tǒng)內(nèi)部的浪費難以全面辨別。
VSM/VSD能夠以簡明而標準的形式顯示所有重要的信息，通過采用價值流管理的系統(tǒng)分析手段，能夠能迫使我們改變現(xiàn)有狀態(tài)，并促使我們對理想狀態(tài)進行定義，并能避免采取的措施不是著眼于整個價值流，僅是局部優(yōu)化。
在開展進行精益管理改善時，通過采用價值流工具能夠幫助我們通過可視化和明確的表達，建立透明的和對各流程當前相互關(guān)系的整體描述，包括了能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程中產(chǎn)生影響的各種因素：
例如庫存及其分布；物流路線；信息流；節(jié)拍時間、換線、等待時間、前置時間；人員配置，人員效率；直通率、誤判率；增值，非增值時間等等。而通過價值流圖分析，就能將全價值流程當前狀況可視化，為發(fā)現(xiàn)弱點和改善機會提供了絕佳平臺。
制造型企業(yè)在進行價值流管理的改善活動時，就如同在一片荒蕪的空地上，從無到有建立起一棟棟偉岸的建筑群。我們需要通過梳理，依次從戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計、落地、開工建設(shè)等過程扎實地將工作做好。因此，價值流改善就是梳理，通過運用價值流圖析工具梳理分析企業(yè)現(xiàn)在有什么、未來要做什么、誰去做、時間的安排以及怎么去做的一個思考規(guī)劃過程。
對于制造型企業(yè)來說，其價值流改善目標，通常就是使產(chǎn)品或服務開發(fā)流程的各個階段符合客戶的要求，并同時避免出現(xiàn)任何浪費現(xiàn)象，從而幫助優(yōu)化公司利潤。其進行精益管理改善內(nèi)容一般包括以產(chǎn)品線維度，圍繞制造成本，交付周期，過程質(zhì)量展開等方面的改善。
在進行價值流管理改善前，建議先由制造經(jīng)理牽頭制定系統(tǒng)持續(xù)改進目標，調(diào)動資源進行協(xié)調(diào)跨業(yè)務邊界沖突，并且決定項目開展步驟。其次是需要精益經(jīng)理進行支撐，輔助進行價值流圖繪制，對組員改善的知識進行系統(tǒng)培養(yǎng)，提供如何使用推進改善的關(guān)鍵工具引導。
同時要建立價值流改善小組負責進行現(xiàn)況問題收集與梳理；具體項目確定與執(zhí)行；新方法的執(zhí)行與回饋；新標準的發(fā)布與歸檔的工作。選擇有代表性的產(chǎn)品族，采用其數(shù)據(jù)進行價值流分析，確保改善收益*：收集產(chǎn)品實際的顧客需求，數(shù)量或金額；分析產(chǎn)品的工藝流程；將相似的產(chǎn)品合成組，根據(jù)80/20法則選擇產(chǎn)品族。
在進行價值流圖分析時，我們應該對客戶節(jié)拍時間進行重視和改善?？蛻艄?jié)拍時間是以客戶需求或銷售速度為基礎(chǔ)來確定裝配，測試，包裝等速度。而這里所說的客戶并不是指某個特定客戶，所分析的客戶需求是指所有的客戶（訂單）之和。
重要的是客戶節(jié)拍時間是為價值流中所有環(huán)節(jié)制定計劃的基礎(chǔ)，因此應該保證各段應一致，而不是各段有各自的節(jié)拍，從而幫助裝配，生產(chǎn)及銷售同步調(diào)進行。這里我們可以通過例如采用一個流對流程導向的布局進行改善；通過超市-看板拉動實施拉動原則，控制前工序生產(chǎn)；進行JIT管理減少庫存，保證即使無法做到直接上線也以超市控制庫存；進行快速換線，對換線過程進行優(yōu)化，減少其所需的時間。
以上就是今天和大家分享的內(nèi)容，大家對開展價值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？歡迎大家在下方留言，我們一起聊聊。
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