一家集團(tuán)公司準(zhǔn)備在北京收購(gòu)一家研發(fā)機(jī)構(gòu)，并設(shè)立子公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)原北京研發(fā)機(jī)構(gòu)人員的工資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于總部同類崗位，有的甚至比總部研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)還高，現(xiàn)在北京子公司還要招人進(jìn)行擴(kuò)充，如何確定薪酬，就成為了總部HR的一道難題。當(dāng)這種集團(tuán)性公司，存在多個(gè)異地子公司的情況時(shí)，就涉及到集團(tuán)整體薪酬體系如何構(gòu)建的問題，通常的處理方式有兩種：
第一種，子公司獨(dú)立建立一套薪酬體系，與集團(tuán)總部互不干涉，這種方式操作簡(jiǎn)單，但總部對(duì)子公司的人力資源管控力度相對(duì)較小，一般監(jiān)管子公司整體人力成本和子公司高管的薪酬，子公司員工薪酬由子公司自行管控，這種方式通常適用于集團(tuán)對(duì)子公司采用財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略管控模式，即集團(tuán)僅關(guān)注股權(quán)投資收益，或子公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，子公司具備較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
第二種，集團(tuán)建立統(tǒng)一的薪酬體系，子公司遵照?qǐng)?zhí)行這種方式，通常適用于集團(tuán)對(duì)子公司采用運(yùn)作管控模式，即集團(tuán)各項(xiàng)職能會(huì)向子公司覆蓋、延伸、管控到子公司各職能部門重大決策，相當(dāng)于子公司各職能部門，接受總部與子公司雙線管理運(yùn)作管控模式下，總部構(gòu)建薪酬體系時(shí)，需要考慮集團(tuán)內(nèi)部各子公司間，不同地域不同行業(yè)不同規(guī)模等因素，同時(shí)還要完善不同子公司間人員調(diào)配時(shí)，薪酬如何進(jìn)行管控，不同集團(tuán)管控模式，代表著集團(tuán)對(duì)子公司不同的分錢程度，那么HR的管理方式也會(huì)有所不同。
回到上面那家研發(fā)機(jī)構(gòu)，一般其研發(fā)成果是針對(duì)內(nèi)部的，不會(huì)是對(duì)外獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，所以通常會(huì)采用運(yùn)作管控模式，集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮到地域因素，通常以不同地區(qū)生活消費(fèi)指數(shù)作為參考，在集團(tuán)薪酬標(biāo)準(zhǔn)中設(shè)置地區(qū)系數(shù)，比如柳州市一，北京市一點(diǎn)二，代表北京子公司人員的薪酬比廣西總部同類人員高出百分之二十，如果再在其他區(qū)域開設(shè)子公司一樣，可以通過設(shè)置地區(qū)系數(shù)，直接覆蓋當(dāng)?shù)氐男匠牦w系，如果這個(gè)異地子公司不小心開到國(guó)外去了，沒問題，管理的邏輯是一模一樣的。
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