一個公司里最憋屈的是誰？中層。因為中層有很多的兩難，他不但夾在老板和員工中間，他還夾在執(zhí)行和管理中間，自己的執(zhí)行都遇到卡點了啊，還要先去幫員工去梳理。他還夾在成本和效果中間，他要保證效果，成本就要上升，要控制成本效果就要下降，就真的很難選。直到我后來看了那本第三選擇，我發(fā)現(xiàn)這簡直就是中層管理的生存之道。第三選擇。我說個案例啊，他在二十世紀四十年代，有一個管理學教授，他就跟*很多公司的管理者說現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量再不提升，就要失去消費者了。結(jié)果很多管理者統(tǒng)一的回復(fù)，我們沒得選啊，要么追求高質(zhì)量，要么追求低成本，這是一個巨大的兩難。碰了壁之后呢，這個教授就很沮喪的去了日本。結(jié)果日本企業(yè)的管理者想了一個辦法，他們讓在生產(chǎn)一線的工人們?nèi)プ灾魈暨x要用的零件，就像顧客在超市購物一樣。
這就給生產(chǎn)線制造了一個正向的壓力，我必須生產(chǎn)出更好的零件，這就是一個第三選擇。在控制成本的同時，質(zhì)量也上去了短期利益保障的同時，長期利益也沒落下。其實很多公司也都在借鑒這個邏輯。比如說銷售和產(chǎn)品部不是經(jīng)常互掐嗎？銷售說產(chǎn)品不好賣，產(chǎn)品說銷售不會賣，作為中間的管理者，你怎么辦？那就讓銷售去選擇他愿意賣的產(chǎn)品。那銷售肯定選好賣的呀，而不是產(chǎn)品部門自以為的好產(chǎn)品，這也倒逼產(chǎn)品部門不得不直面一個個活生生的用戶，避免閉門造車。哎，同時也堵住了銷售團隊，說產(chǎn)品不好賣的嘴，因為這是自己選的品，永遠相信第三選擇的存在、是我們找出第三選擇的前提大到怎么讓同事領(lǐng)目標又不怨目標，怎么嚴格管理又不傷和氣，小到怎么開人又不得罪人都需要第三選擇。
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