*的《安娜·卡列尼娜》中的開場(chǎng)名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。觀看今天的中小企業(yè)可謂是：成功的企業(yè)都是相似的，不幸的企業(yè)也都是相似的。因?yàn)椋碌囊惠喴蛉谫Y難而引起中小企業(yè)危機(jī)又開始了，這離上次全球性的金融危機(jī)并不遙遠(yuǎn)。復(fù)蘇的幸福感還沒(méi)享受夠，我們又被送到了十字路口，這次我們應(yīng)該怎么辦？
按道理，上一次危機(jī)應(yīng)該增加了企業(yè)防范和抵抗危機(jī)的能力，至少給我們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)并不會(huì)這么快忘記，但今天，卻似乎又面臨著同樣的不幸，也面臨著上次一樣的拷問(wèn)：升級(jí)？轉(zhuǎn)型？停產(chǎn)？清算？堅(jiān)持？擴(kuò)張？
我們可以看到，上一次中小企業(yè)危機(jī)主要是需求的減少，而這一次主要是資金緊縮所造成。結(jié)果都是一樣的，沒(méi)有訂單，或沒(méi)有資金都能導(dǎo)致企業(yè)衰落。
不能全部歸咎于外部。
如果我們把引起中小企業(yè)危機(jī)的原因，全部歸結(jié)于外部環(huán)境，是沒(méi)有意義的。需求下降和銀根緊縮現(xiàn)在發(fā)生，以后還會(huì)繼續(xù)發(fā)生，我們要學(xué)會(huì)在這樣的環(huán)境下生存和發(fā)展。我們也能看到，在同樣的環(huán)境下有的企業(yè)生存和發(fā)展的就很好，其經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)對(duì)危機(jī)的防范能力和抗打擊能力是關(guān)鍵。
因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)危機(jī)管理就包括了兩個(gè)方面，一是如何防范危機(jī)的發(fā)生；二是危機(jī)到來(lái)了，如何解決？這兩個(gè)方面各自重點(diǎn)不同，卻是不能分割的。
就現(xiàn)在而言，危機(jī)又再次到來(lái)，企業(yè)應(yīng)該如何管理呢？
首先，是積極應(yīng)對(duì)，而不是消極等待。這一點(diǎn)看起來(lái)簡(jiǎn)單，都能做到，其實(shí)不然。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，有三種對(duì)策：
1、沒(méi)有采取行動(dòng)，在熬著，能熬過(guò)去就熬過(guò)去，熬不過(guò)去再說(shuō)。
2、以變革應(yīng)對(duì)，但是邊試邊改，循序漸進(jìn)。
3、以變革應(yīng)對(duì)，但是采取果斷明確的行動(dòng)。
除了第一種，后兩種都屬于積極應(yīng)對(duì)，也就是“以變革應(yīng)對(duì)”。變革是需要?jiǎng)恿Φ?，如果沒(méi)有動(dòng)力，變革就不會(huì)實(shí)現(xiàn)，也不會(huì)成功。因此，要做到積極應(yīng)對(duì)，就要找到變革的原動(dòng)力。
其次，最強(qiáng)的原動(dòng)力，是高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整。我國(guó)的中小企業(yè)大多是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。大家都知道，危機(jī)是由外部條件變化引起的，但是，企業(yè)管理不善才是根本。一個(gè)屢次把企業(yè)帶入危機(jī)的高層領(lǐng)導(dǎo)，能把企業(yè)帶出危機(jī)的可能性是很小的?？坎脺p員工度過(guò)危機(jī)是換湯不換藥，一時(shí)可以，過(guò)后還會(huì)陷入更大的危機(jī)。
1、董事長(zhǎng)不再擔(dān)任總經(jīng)理，另請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)做。
2、如果有總經(jīng)理，那就換掉。
3、如果是高層團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，那就堅(jiān)決進(jìn)行調(diào)整。
第三，挖掘深層次危機(jī)原因。不要簡(jiǎn)單的把發(fā)生危機(jī)的原因歸結(jié)于市場(chǎng)需求下降，融資困難。而要問(wèn)自己，我應(yīng)該怎樣做才能避免需求下降所帶來(lái)的危機(jī)；在發(fā)展過(guò)程中，到底需要多少資金？現(xiàn)金流管理怎樣做才能抵抗資金危機(jī)？引起危機(jī)的因素有很多，比如營(yíng)銷不力、管理不善、財(cái)務(wù)管理松弛、并購(gòu)失敗、增長(zhǎng)過(guò)快等等，要挖掘出真正的原因。
第四，采取果斷明確的變革行動(dòng)。調(diào)查表明，雖然都是以變革應(yīng)對(duì)，但是采取果斷明確的行動(dòng)的成功率，要高于邊試邊改。不尋常之事，必以不尋常之手段應(yīng)之。特別是不要等到危機(jī)已發(fā)生到深度的時(shí)候，變革的動(dòng)力和資源也就不多了。歷史中“扁鵲三見齊桓公”的故事，可以借以為鑒。這些明確的行動(dòng)包括：
1、打造核心管理團(tuán)隊(duì)。
2、組織變革并加強(qiáng)管理。
3、強(qiáng)化集中型財(cái)務(wù)管理。
4、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，調(diào)整增長(zhǎng)方式。
5、改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)。
6、降低成本。
7、削減債務(wù)。
8、加強(qiáng)營(yíng)銷。
9、加強(qiáng)現(xiàn)金流管理。
10、開發(fā)新產(chǎn)品。
第五，打造高績(jī)效的核心管理團(tuán)隊(duì)。毋庸置疑，一個(gè)企業(yè)的興衰取決于企業(yè)是否擁有一個(gè)卓越的核心管理團(tuán)隊(duì)。危機(jī)不是壞事，他可以使大家更好的團(tuán)結(jié)在一起，因此要做好兩件事：
1、和管理團(tuán)隊(duì)做好危機(jī)溝通。
2、建立卓越核心管理團(tuán)隊(duì)機(jī)制。
危機(jī)不可怕，可怕的是沒(méi)有意識(shí)到危機(jī)。經(jīng)歷過(guò)危機(jī)，就應(yīng)該收獲到危機(jī)給予的財(cái)富。那就是：
1、如何能夠預(yù)防危機(jī)。
2、如何能夠解決好危機(jī)。
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