在管理大師彼得德魯克看來，所有復雜的社會問題其實都很簡單，一定就是“管理”出了問題。管理可以用于解決企業(yè)的問題、國家的問題，乃至全球的問題。德魯克也說，“在亞洲地區(qū)沒有管理”。這是為什么呢？我在《德魯克談企業(yè)管理》一書里有闡述。
雖然從1954年德魯克發(fā)明管理學這門學科開始一直到現(xiàn)在，已經(jīng)50多年了，可是，究竟有多少企業(yè)能夠貫徹力行，有真正的管理呢？我跟朋友私底下開玩笑說：“在中國，特別是在大陸，沒有真正的管理，或者說，企業(yè)沒有真正的管理。”為什么沒有真正的管理？因為這些企業(yè)的經(jīng)營者不知道怎么管理，他們只知道如何賺錢，只知道如何做大，但是從來不考慮如何做好、做強。他們以為做大以后就會做強，其實不是。德魯克早在1954年就告訴過我們：要堅守本行，可是我們發(fā)現(xiàn)，講歸講，做還是照做，企業(yè)都在不斷擴充，多元化，多元化。
我在南方碰到一個企業(yè)家，36歲，他拿起名片就好像拿起小冊子一樣。他的名片折疊了三次。我一看，說：“哇！你有這么多的公司??？”他說：“是啊。”我問他總共有多少家。他說：“37家。”嚇死我了。在每一家公司他都是掛董事長的頭銜。我說：“你是37家公司的董事長，那你怎么分配時間呢？”他說：“你猜對了，因為我不知道我應該怎么分配時間，我就好像是到處去救火一樣，哪一家公司有問題，我就往哪一家跑。”這是很可怕的。
這個企業(yè)家完全沒有管理意識，完全沒有章法。他想做就做，想開公司就繼續(xù)開。公司開得越多，他以為就是越好；公司開得越多，他以為就表示錢賺得越多，但是事實上并不是如此。所以，要堅守本行。堅守本行的意思就是，只要能夠把一件事情做好，能夠把一家企業(yè)經(jīng)營好，其實就夠了，而且錢還是賺不完的。有人認為，只要做得越多，就代表越好，然后越來越自我膨脹，最終忘掉了自己是誰，我想這是值得警惕的。
管理這么重要，可事實上，我們看到很多企業(yè)的管理并非我們想象的那樣好。早在1994年德魯克到臺北去的時候，他說過一段話，當時讓我非常驚訝。他說：“在亞洲地區(qū)根本沒有管理。”那么，在亞洲地區(qū)，難道日本也沒有管理嗎？難道新加坡也沒有管理嗎？那臺灣地區(qū)也沒有管理嗎？最終我才發(fā)現(xiàn)，確實如他所說，因為我在臺灣地區(qū)做了500強企業(yè)的調查。我總共打了1 400多個電話，我就是想了解企業(yè)的CEO們到底在干什么。
我花了將近八個月的時間，終于得出了結論。這個結論是什么呢？原來這些企業(yè)的管理者們都在求滿。他們不停地開會，這個會開完了開下一個會；他們不停地公關，不停地和很多的機關或者單位打交道。結果，該做的事情他們一樣也沒有做。這樣，我就開始思考，為什么這些企業(yè)的管理都存在著問題，也就是德魯克為什么會說“在亞洲地區(qū)沒有管理”。當然，德魯克是按照他自己的標準來衡量。
如果這些企業(yè)都沒有管理，為什么它們還能存活呢？為什么它們還能夠經(jīng)營得好呢？當然這些做得好，或者做得還可以的企業(yè)，會繼續(xù)發(fā)展，但是它們達到的并不是預期的目標，或者說，這些企業(yè)其實都浪費得非常多。這些企業(yè)浪費了很多資源，人力資源、設備資源、顧客資源、知識資源等都沒有辦法得到真正的統(tǒng)籌應用，因此，在德魯克的心目中，它們都沒有管理。
在德魯克的書里，他提到了一家他認為最合乎他的理想的企業(yè)，那就是通用電氣公司。他認為，通用電氣公司是按照目標管理和自我控制的管理哲學思維來運營的，而這種思維方式也融入了公司的整個體系，使得公司的整個運作都很順暢。德魯克認為，這才是真正的管理。
德魯克舉過一個例子。他說：“在通用電氣公司里有一個部門，這個部門叫檢查部，專門負責到各個單位去做檢查。這個部門檢查不同單位的指標、項目，然后一筆一筆地把檢查的結果記錄下來。記錄下來以后，這個部門把檢查結果的總結報告不是拿給這個單位的上級看，而是拿給該單位的主管去做參考。這種做法代表了什么？代表檢查的目的是讓這個單位能夠自我控制，而不是為了讓相關人員受到懲罰。”
通用電氣公司的這種做法是合乎管理的哲學的：賦予自由，同時又能夠承擔責任。自由和責任并不是互相矛盾的，而是必須同時存在的。就這樣，管理使得通用電氣公司能夠在杰克·韋爾奇領導的20年中成為一家真正具有代表性的企業(yè)。德魯克認為，這樣的企業(yè)才是一個合格的公司。以通用電氣公司作為標準來衡量，他認為整個亞洲地區(qū)的企業(yè)還沒有達到這樣的標準，也就是說，還沒有真正的管理。這也許嚴格了一點，但是相對而言也是一種鞭策。
轉載：http://www.hanweifang.com.cn/zixun_detail/297.html
