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深圳toc生產管理培訓班

課程大綱
第一單元、什么是工廠運作的目標？
一.TOC生產管理體系的改進績效
二.賺錢的策略地圖
三.瓶頸的4種基本架構
四.在瓶頸作業(yè)中獲得*的產出報酬
1.瓶頸單位時間產出T/CU
五.降低成本還是增加產出/收入為先？
1.本量利分析
2.售價只要高于變動成本的啟示
六.顧客 流程構面
1.供應鏈的QDC
2.訂單執(zhí)行資源規(guī)劃
3.批量移轉對出貨時間的影響
4.快速且大幅壓縮出貨時間的方法
5.現金為王 如何在系統(tǒng)中釋放現金
6.*分析圖
七.TOC財務指標
1.作業(yè)指標與財務指標的關系
2.評估投資報酬
3.產出會計_案例與討論

第二單元、限制理論簡介
一.分割 利于管理？
二.局部優(yōu)化對整體的傷害
三.回歸 流程
四.化繁為簡_以杠桿點拉出價值
五.限制理論(TOC)
六.TOC不同領域的應用
七.限制理論的四個假設

第三單元、DBR生產系統(tǒng)的模型
一.DBR解決方案的目標
二.DBR解決方案的成就
三.建構DBR管理模型
Step 1確認_系統(tǒng)的限制(最弱的環(huán)節(jié))
1.識別 鼓
2.為何 產出績效 會低于我們所預期
3.限制的類型
4.增加有效產能 提升生產力
Step 2剝削_充分利用系統(tǒng)的限制
1.生產排程的意義
2.在瓶頸獲得*的利潤
3.瓶頸的排程
4.瓶頸排程_只有一臺機臺
5.瓶頸排程_有兩臺以上機臺
6.考慮換線并批的問題
7.DBR生產系統(tǒng)的派工理念
8.瓶頸排程的排程戒律
9.瓶頸和非瓶頸的管理方法不同
10.DBR 短期內的改進績效
Step 3全力配合_保護系統(tǒng)的瓶頸
1.在變異的環(huán)境下如何保證交期？
2.制造周期效能
3.三種緩沖觀念及初始化緩沖(時間)長度的規(guī)則
4.投料的節(jié)奏
5.非瓶頸的先進先出(FIFO)戒律
6.非受限產能的管理_全力配合瓶頸
7.非受限產能的多余產能不是浪費
8.緩沖管理
追蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)
緩沖原點及緩沖空洞
緩沖狀態(tài)
緩沖狀態(tài)的應用
如果緩沖長度不同時的緩沖狀態(tài)
9.現埸改善重點的掌握
追查 緩沖空洞 的原因
調整系統(tǒng)的參數
緩沖空洞是系統(tǒng)穩(wěn)定度的衡量
限制的持續(xù)改善循環(huán)_持續(xù)縮短制造前置期
10.兩個使系統(tǒng)有效維持的衡量指標
產出－元天－延遲(TDD)
庫存－元天－等待(IDD)
Step 4松綁_提升系統(tǒng)限制的能力
1.生意愈來愈好，產能不足‥
2.什么是POOGI？
3.提升瓶頸的方法
快速換模的四步驟
深入了解OEE設備綜合效能
品質vs生產力
案例分享與討論
Step 5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制。不要停止！
市場限制
四.消除政策限制，創(chuàng)建競爭策略
五.從局部*化轉變?yōu)槿?化的步驟

第四單元、S－DBR
一.S－DBR模型
二.計劃負荷
三.交期審查
四.S－DBR 的兩個必需條件
第五單元、以Excel設計實施TOC生產解決方案的參考架構
一.生產模型
二.基本設置
三.負荷審查
四.采購通知與投料通知
五.以緩沖狀態(tài)當作生產看板
第六單元、TOC、LEAN與6 SIGMA
一.6sigma、Lean與TOC的對比
二.精益思想(Lean Thinking)
三.JIT的門檻
四.JIT和TOC之間的最主要不同點
五.超市 看板vs.緩沖 繩
六.整合TOC LEAN和6Sigma
1.價值流管理(VSM)
價值流
價值流圖析是一個基本工具
填補現狀到理想的差異
2. 從局部*化轉變?yōu)槿?化的步驟
1.定義系統(tǒng)
2.系統(tǒng)的目標
3.定義必須的條件
4.定義基本的衡量指標
5.定義限制我們朝向目標之約束所扮演的角色
6.定義非限制全力配合約束所扮演的角色
7.盡善盡美(Perfect)，不要停止！

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