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戰(zhàn)略預(yù)算的培訓(xùn)

【課程背景】
一個清晰的公司戰(zhàn)略至少包括：我是誰（戰(zhàn)略定位）、去哪里（戰(zhàn)略目標(biāo)）、如何去（實(shí)施路徑）。全面預(yù)算是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具。優(yōu)秀的全面預(yù)算管理，能讓企業(yè)的資源配置持續(xù)優(yōu)化，以有限的資源，做更多的事。然而，很多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時，仍然會遇到以下管理難題：
1、如何制定科學(xué)合理的年度經(jīng)營計劃，并借助預(yù)算工具讓其成功落地呢？
2、制定年度經(jīng)營計劃目標(biāo)的過程中有需要重點(diǎn)關(guān)注哪些事項(xiàng)？
3、年度經(jīng)營計劃明明做的很漂亮，但為什么總是很難落地？執(zhí)行中也經(jīng)常遇到各種問題？
4、如何將年度經(jīng)營計劃分解成部門的業(yè)務(wù)計劃，并將其轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的具體任務(wù)和活動？
5、年度經(jīng)營計劃制定完成后，企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化了怎么辦？修改之前的計劃？還是重新制定？還是其他途徑來修正？
6、預(yù)算考評如何設(shè)置才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵與約束，并推動年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的順利執(zhí)行？
本課程站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為預(yù)算核心，結(jié)合年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理的相輔相成關(guān)系，輔導(dǎo)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與控制，如何規(guī)避預(yù)算管控中的各種坑與雷，順利完成全面預(yù)算管理的目標(biāo)確立、目標(biāo)分解、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與管控工作，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長。

【課程收益】
了解企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)略目標(biāo)及其確定等相關(guān)知識結(jié)構(gòu)
厘清年度經(jīng)營計劃、年度財務(wù)預(yù)算、全面預(yù)算三者的關(guān)系
掌握年度經(jīng)營計劃制定、分解、執(zhí)行的底層邏輯，解決計劃的落地難題
學(xué)會用數(shù)據(jù)量化目標(biāo)、計劃、預(yù)算、考核，實(shí)現(xiàn)全面量化管理

【課程特色】
師資強(qiáng)悍+互動頻頻+實(shí)例解析+深度剖析

【課程對象】
各級管理人員、財務(wù)人員

【課程大綱】
課前導(dǎo)入：戰(zhàn)略目標(biāo)—經(jīng)營計劃—年度預(yù)算—績效考核
第一節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)基本概述
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理及三大層級
案例解讀：企業(yè)戰(zhàn)略的三大核心因素：我是誰（戰(zhàn)略定位）、去哪里（戰(zhàn)略目標(biāo)）、如何去（實(shí)施路徑）
1、公司層戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略
2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略
3、職能層戰(zhàn)略（財務(wù)戰(zhàn)略為例）：擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略、收縮型財務(wù)戰(zhàn)略
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的5P定位
1、愿景 / 期望（perspective）
2、定位（position）
3、計劃（plan）
4、模式（pattern）
5、計謀（ploy）
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩大核心
1、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
2、資源的平衡
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的四大原則
1、目標(biāo)可行原則
2、資源匹配原則
3、責(zé)任落實(shí)原則
4、協(xié)同管理原則
五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的管理會計工具
1、戰(zhàn)略地圖
案例解讀：某股份公司的企業(yè)戰(zhàn)略地圖解析（平衡積分卡）
2、價值鏈管理
六、企業(yè)戰(zhàn)略管理的五大程序
1、戰(zhàn)略分析
2、戰(zhàn)略制定
3、戰(zhàn)略實(shí)施
4、戰(zhàn)略評價和控制
5、戰(zhàn)略調(diào)整

第二節(jié)、年度經(jīng)營計劃與年度財務(wù)預(yù)算
一、年度經(jīng)營目標(biāo)到年度經(jīng)營計劃
1、年度經(jīng)營目標(biāo)確立的三大基礎(chǔ)
（1）客觀市場：必須符合市場客觀需求
（2）股東期望：必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率平均水平
（3）充分挖潛：在充分挖掘潛力的前提下確定預(yù)算目標(biāo)
2、年度經(jīng)營目標(biāo)確立的五大原則
（1）具體化：目標(biāo)應(yīng)明確具體，能夠清晰描述期望達(dá)到的結(jié)果
案例解讀：某公司的兩種年度經(jīng)營目標(biāo)對比分析
（2）可度量：目標(biāo)應(yīng)可量化，有明確的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來衡量進(jìn)度和成效
（3）可實(shí)現(xiàn)性：目標(biāo)應(yīng)基于現(xiàn)實(shí)的資源和能力，確保是可達(dá)成的
案例解讀：某公司的年度經(jīng)營目標(biāo)年年高、年年卻不能實(shí)現(xiàn)案例解讀（WHSH）
（4）相關(guān)性：目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略和長期目標(biāo)相符合，確保對企業(yè)的整體發(fā)展有意義
（5）時間要求：目標(biāo)應(yīng)設(shè)定明確的時間框架，以便于跟蹤和評估
二、年度經(jīng)營計劃的邏輯閉環(huán)
1、銷售計劃是年度計劃的起點(diǎn)
2、生產(chǎn)計劃是年度計劃的支柱
3、采購計劃是年度計劃的支撐
4、資產(chǎn)計劃是年度計劃的輔助
5、資金計劃是年度計劃的底盤
案例解讀：年度經(jīng)營計劃的邏輯閉環(huán)圖解讀
三、年度經(jīng)營計劃的目標(biāo)設(shè)定與分解
1、圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)是年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的核心原則
案例解讀：某上市公司在不同戰(zhàn)略目標(biāo)下的年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定（WHKDLT）
2、年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定與分解的步驟
課堂互動：如何降解年度經(jīng)營目標(biāo)的分解博弈（細(xì)化量化與JBS制）
（1）自上而下：下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)及任務(wù)分解規(guī)則
（2）自下而上：審核上報匯總年度經(jīng)營目標(biāo)（總目標(biāo)+分項(xiàng)目標(biāo)）
（3）預(yù)算辦公室匯總：平衡年度經(jīng)營目標(biāo)及審核相關(guān)計劃方案
（4）公司董事會審批：審批目標(biāo)計劃方案并下達(dá)執(zhí)行
3、從三個維度分解年度經(jīng)營目標(biāo)
（1）關(guān)鍵項(xiàng)目和指標(biāo)維度：先粗后細(xì)，逐項(xiàng)分解
（2）責(zé)任人維度：經(jīng)營目標(biāo)分解到責(zé)任人
（3）執(zhí)行時間維度：年度預(yù)算按照先長后短依次分解
案例解讀：某上市公司年度經(jīng)營目標(biāo)的確定與分解（WHKDLT）
四、年度經(jīng)營計劃到年度財務(wù)預(yù)算
課堂互動：你怎么看待年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、全面預(yù)算三者的相互關(guān)系的？
1、經(jīng)營計劃是全面預(yù)算管理的主旋律
2、財務(wù)預(yù)算是對經(jīng)營計劃的數(shù)據(jù)反饋
3、財務(wù)預(yù)算是對經(jīng)營計劃的勾稽驗(yàn)證
4、財務(wù)預(yù)算是對經(jīng)營計劃的指標(biāo)平衡
5、財務(wù)預(yù)算是對經(jīng)營計劃的運(yùn)營指導(dǎo)
五、編制年度經(jīng)營計劃的基本流程
1、編制年度經(jīng)營計劃的基本流程
（1）明確公司戰(zhàn)略要求與組織能力復(fù)盤，明確大方向
（2）進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析和差距盤點(diǎn)
（3）制定目標(biāo)和支撐目標(biāo)的策略
（4）進(jìn)行策略解碼
（5）確定資源匹配方案
（6）制定組織績效和個人績效考核方案
2、編制年度經(jīng)營計劃的常用方法（不同維度與視角）
（1）滾動計劃法：分段編制/近細(xì)遠(yuǎn)粗
（2）PDCA循環(huán)法：計劃/實(shí)施/檢查/糾偏
（3）綜合平衡法：產(chǎn)銷平衡以銷定產(chǎn)/產(chǎn)供平衡以產(chǎn)定供……
3、編制年度經(jīng)營計劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
（1）總結(jié)過往盤點(diǎn)分析：成績、問題和關(guān)鍵成功因素
（2）新年度經(jīng)營目標(biāo)確定：依據(jù)平衡積分卡設(shè)定的KPI指標(biāo)的確定
（3）新年度經(jīng)營策略確定：經(jīng)營方針、經(jīng)營重點(diǎn)和經(jīng)營思路
（4）新年度經(jīng)營策略對應(yīng)：5W1H（誰、在哪里、什么時候、做什么、需要誰協(xié)助，花多少錢）
（5）新年度對應(yīng)的組織運(yùn)營體系：組織架構(gòu)+崗位職責(zé)+人員編制+薪酬激勵體系
（6）新年度財務(wù)預(yù)算：三大報表預(yù)算+企業(yè)費(fèi)用結(jié)構(gòu)預(yù)算+企業(yè)預(yù)算管控辦法
（7）新年度整體工作路線圖：按照責(zé)任維度+時間維度+指標(biāo)維度繪制甘特圖

第三節(jié)、全面預(yù)算管理的落地執(zhí)行
一、一定要厘清的全面預(yù)算管理七大誤區(qū)
1、舶來論與天生論
課堂互動：厘清舶來論與天生論的重大意義
2、指令論與博弈論
課堂互動：管理的本質(zhì)與管理的工具（方法）對比分析
3、無用論與差異論
課堂互動：如何理解全面預(yù)算管理的無用論與差異論？
4、專業(yè)論與職業(yè)論
課堂互動：厘清專業(yè)論與職業(yè)論的重大意義
5、財務(wù)論與業(yè)務(wù)論
課堂互動：如何理解全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)論（財務(wù)只是其中的一個業(yè)務(wù)端口）
6、剛性論與參照論
課堂互動：結(jié)合差異論，你是如何理解全面預(yù)算管理的剛性論與參照論？
7、放權(quán)論與并行論
課堂互動：預(yù)算管理與日常管理的雙重效應(yīng)
三、選擇適合的全面預(yù)算編制方法
1、固定預(yù)算與彈性預(yù)算
案例解讀：某股份公司的彈性預(yù)算案例解讀（主要預(yù)算假定與主要預(yù)算結(jié)構(gòu)）
2、增量預(yù)算與零基預(yù)算
案例解讀：某股份公司的差旅費(fèi)用預(yù)算案例解讀（增量）
案例解讀：新設(shè)立的技術(shù)中心會議費(fèi)預(yù)算案例解讀（零基）
3、定期預(yù)算與滾動預(yù)算
案例解讀：某汽車公司的滾動預(yù)算案例解讀（DFKMS）
四、預(yù)算編制過程中應(yīng)注意的問題
1、要重視預(yù)算模板對預(yù)算管理的重要性
課堂互動：由隧道修建原理談預(yù)算模板及其對預(yù)算管理工作的重要意義
2、要重視預(yù)算假定對預(yù)算管理的支撐理解作用
課堂互動：預(yù)算假定是不同預(yù)算使用者的默默交流規(guī)則
3、預(yù)算顆粒度要適中，忌諱走向兩個極端（過于粗放或過于繁細(xì)）
五、經(jīng)營計劃和預(yù)算的執(zhí)行與控制
1、建立事前、事中與事后管理流程
（1）事前計劃：部署經(jīng)營計劃與全面預(yù)算方案
（2）事中控制：過程監(jiān)控經(jīng)營計劃與預(yù)算的執(zhí)行
（3）事后分析：分析計劃與全面預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況的差異、找出原因
課堂互動：你是如何理解事前計劃、事中控制、事后分析
2、計劃與預(yù)算執(zhí)行中的控制力度
課堂互動：如何看待計劃與預(yù)算執(zhí)行的剛性？你所在公司的預(yù)算內(nèi)超支、預(yù)算外開支是如何規(guī)定的？
（1）預(yù)算執(zhí)行的剛性制約（結(jié)合預(yù)算誤區(qū)）
（2）預(yù)算內(nèi)超支的特殊處理
（3）預(yù)算外開支的特殊處理
案例解讀：某股份公司關(guān)于預(yù)算內(nèi)超支與預(yù)算外開支的規(guī)定解讀
3、建立經(jīng)營計劃與預(yù)算的反饋報告和例會制度
課堂互動：遇到特殊情況，預(yù)算到底調(diào)不調(diào)整？你所在公司有沒有預(yù)算反饋與例會機(jī)制？
（1）預(yù)算反饋機(jī)制
（2）預(yù)算例會機(jī)制
4、預(yù)算差異分析與預(yù)算糾偏
案例解讀：預(yù)算差異分析的量差與價差的驚人發(fā)現(xiàn)（因素分析法）
5、如何開會企業(yè)運(yùn)營分析會議
課堂互動：你所在公司是如何組織召開企業(yè)運(yùn)營分析會議的？
（1）運(yùn)營分析會議要不要開？
（2）運(yùn)營分析會議多久開一次？
（3）運(yùn)營分析會議在哪里開比較合適？
（4）運(yùn)營分析會議的發(fā)言輪次如何設(shè)計？（領(lǐng)導(dǎo)后發(fā)原則）
（5）開好運(yùn)營分析會議的核心是什么？
6、不同責(zé)任中心的業(yè)績考核側(cè)重
（1）成本中心：考核成本費(fèi)用預(yù)算控制率
（2）收入中心：考核主要收入預(yù)算指標(biāo)達(dá)成率
（3）利潤中心：主要考核利潤預(yù)算指標(biāo)達(dá)成率
（4）業(yè)務(wù)部門與管理部門的業(yè)績考核

戰(zhàn)略預(yù)算的培訓(xùn)