作為一個領導者，經(jīng)常在工作中遇到一個這樣的問題，比如下屬帶著問題來找你，這個時候領導者往往第一反應就是給出一堆答案，領導就會想，我的下屬這么無能，每次遇到問題都要來找我，我就像救火隊長一樣，把自己累得個半死，員工好像沒有特別的輕松。在這樣的情況下，該怎么樣去解決？其實這種現(xiàn)狀在工作中非常常見，所以在這個里面：
第一個，思維的轉變，
第二個，行為的改變。
那什么是思維的改變呢？下屬帶著問題來找領導，領導第一個反應就是我有義務去幫助他，為什么？因為我過去從員工成長起來的，所以這些問題我都經(jīng)歷過了，我很擅長去解決問題，所以這個是領導把他當做是過去的個人貢獻或者專家的身份，而且以此為榮，而且?guī)椭聦俳鉀Q了問題了，領導者自己也會很開心。但事實上這個時候已經(jīng)是一個領導者的角色了，領導者就是通過他人來完成任務，而不是親力親為的自己去完成某個任務，所以激發(fā)式領導力在這個時候就可以發(fā)揮作用了，激發(fā)式領導力是通過啟發(fā)引導的方式，指導對方獨立解決問題，這樣就賦能了員工，解放了領導，每次員工帶著問題來找領導，第一時間不是我認為，你應該，不是一些這樣的回答，雖然這樣的回答對于一個領導者，他已經(jīng)習以為常了，但是必須改變這種方式，才能夠影響到下屬，讓下屬更多的成長。所以作為一個激發(fā)性的領導者，他會這么說，小張，你有什么好的方法呢？針對這個問題，小張，你現(xiàn)在是怎么想的？小張，你接下來你想怎么做呢？小張怎么做才能達到我們理想的目標呢？領導者就是通過一個又一個的這樣的提問，以及一系列的傾聽，再加上整個問話的步驟和流程，以此來幫助員工進行探索答案，這樣久而久之就形成了員工，他不僅僅帶著問題來，最后還帶著自己的一套方案來的一種思維習慣，最后的結果就是既帶動了員工的學習和成長，自然而然領導也就輕松了。當然整個團隊也就更有戰(zhàn)斗力了，這就是激發(fā)生領導力的領導方式。
所以其實在整個過程中，學會提問和領導力有非常直接的關系，下屬有沒有成長，就跟領導者會不會提問，提怎樣的問題有著直接的關系。
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