華為是一家致力于通信產(chǎn)品銷售的民營(yíng)通信科技公司。其產(chǎn)品涵蓋了通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為全球各地的通信運(yùn)營(yíng)商和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)所有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。其中海外銷售額達(dá)到115億美元，且在中國(guó)電子行業(yè)中營(yíng)利和納稅排名第一。
許多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為的管理理念和模式。華為公司的創(chuàng)始人和管理思想深受到眾多企業(yè)界人士的推崇，包括老板和高層管理者都在學(xué)習(xí)、探討其管理經(jīng)驗(yàn)。不少人甚至親自前往華為總部參觀體驗(yàn)，思考華為成長(zhǎng)的奧秘。一些企業(yè)難以學(xué)會(huì)華為的精髓，這主要是因?yàn)樗鼈兒鲆暳巳A為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理。
華為的管理法則體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、惠及員工的利益分享機(jī)制。華為通過(guò)廣泛的員工持股和創(chuàng)新性的產(chǎn)權(quán)和利益分配制度，使員工對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，分享企業(yè)成長(zhǎng)的收益，同時(shí)保持高效、統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)。
二、堅(jiān)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向。華為基于宗旨使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向十分明確，具有清晰的認(rèn)知和管理邏輯。其戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵在于強(qiáng)烈的使命意識(shí)、組織智慧以及正確的戰(zhàn)略思維方式。
三、大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部“組織化”。華為通過(guò)復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)、不同職位以及不同人員編織成一張整體性的協(xié)同之網(wǎng)，堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的流程化管理，以應(yīng)對(duì)大型企業(yè)的挑戰(zhàn)。
四、知識(shí)型員工的管理。華為面對(duì)大量來(lái)自*大學(xué)的知識(shí)型員工，形成了一套以能力為核心、以任職資格為基礎(chǔ)的管理體系，注重價(jià)值評(píng)價(jià)、考核激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)注重企業(yè)文化和組織氛圍管理。
華為的管理模式和企業(yè)文化也伴隨著一些爭(zhēng)議。有報(bào)道稱，華為員工面臨巨大的工作壓力，有員工因過(guò)度勞累而自殺或患有心理疾病。華為的管理風(fēng)格被形容為“狼企業(yè)”，新員工需要接受兩周的封閉式培訓(xùn)和軍訓(xùn)。這種嚴(yán)格的管理方式雖然培養(yǎng)了員工的紀(jì)律性和團(tuán)隊(duì)精神，但也引發(fā)了一些關(guān)于員工身心健康問(wèn)題的擔(dān)憂。
盡管如此，華為的成功經(jīng)驗(yàn)仍然值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。雖然一些企業(yè)可能認(rèn)為華為的某些做法具有特殊性，但華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理是值得我們深入研究和學(xué)習(xí)的。學(xué)習(xí)這些規(guī)律和原理需要有謙虛、冷靜的心態(tài)，需要求真務(wù)實(shí)、客觀理性的科學(xué)精神，需要走出個(gè)人迷思的清醒態(tài)度。只有這樣，才能真正理解并吸收華為的管理精髓，為自己的企業(yè)發(fā)展提供有益的啟示和借鑒。每天早晨五點(diǎn)多，員工們就已醒來(lái)，投入到跑步、出操與晨讀之中，接下來(lái)的課堂則著重于講述華為的企業(yè)歷史與文化。高強(qiáng)分享道，華為的軍訓(xùn)分為兩節(jié)，先是一周的“一營(yíng)培訓(xùn)”，內(nèi)容涵蓋公司產(chǎn)品的常識(shí)性了解，再是兩天針對(duì)研發(fā)人員的“三營(yíng)培訓(xùn)”，包括開(kāi)發(fā)流程講解及華為辦公自動(dòng)化平臺(tái)的使用。高強(qiáng)對(duì)此深感自豪，他認(rèn)為華為是一家斗志旺盛、韌性極強(qiáng)的企業(yè)。華為的設(shè)備在人們的日常生活中扮演著重要角色，尤其是手機(jī)短信和彩鈴功能，大部分都是由華為的先進(jìn)設(shè)備所支持。
任正非的管理思維在業(yè)界有著深遠(yuǎn)影響。他認(rèn)為企業(yè)需有狼的精神，其中包括敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓的進(jìn)攻精神和群體奮斗。任總低調(diào)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使他在員工中擁有很高的聲望。
華為內(nèi)部刊物《華為人報(bào)》曾刊登專稿《天道酬勤》，強(qiáng)調(diào)了工業(yè)領(lǐng)域管理的難度及華為在信息產(chǎn)業(yè)中的奮斗歷程。新員工在完成軍訓(xùn)后，需在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下進(jìn)行為期三個(gè)月的試用期。導(dǎo)師不僅負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)，還處理員工的租房等生活問(wèn)題。試用期結(jié)束后將進(jìn)行答辯，評(píng)估員工的業(yè)績(jī)及是否適合繼續(xù)留在公司。
高強(qiáng)度的工作壓力也讓部分員工面臨挑戰(zhàn)。如張銳在試用期后因壓力大而選擇辭職并最終選擇自縊。盡管如此，高強(qiáng)認(rèn)為這僅僅是個(gè)人問(wèn)題，并不代表公司的管理方式存在問(wèn)題。任正非在信中提到床墊文化，鼓勵(lì)員工為達(dá)到業(yè)界*而付出努力。雖然這種文化給員工帶來(lái)了很大的壓力，但也是華為人堅(jiān)韌不拔的象征。
在華為工作的員工大多來(lái)自全國(guó)各地，他們以一種“愚公移山”的精神信奉著工作。他們?cè)趪?guó)內(nèi)外艱苦環(huán)境中辛勤工作，面對(duì)疾病和危險(xiǎn)也堅(jiān)守崗位。這種工作強(qiáng)度讓員工精神壓力倍增，但也鍛煉了他們的意志力。盡管深圳是中國(guó)最累的城市之一，但許多公司如中興、騰訊也面臨著相似的工作壓力。
華為深知員工的心理健康重要，為此公司設(shè)立了“榮譽(yù)部”以及合作醫(yī)療機(jī)構(gòu)來(lái)為員工提供心理援助。公司也在盡力為員工營(yíng)造積極向上的工作氛圍。
關(guān)于華為，有些人認(rèn)為它并不像天涯等論壇上描述的那樣“骯臟”，也并非外界想象的那樣富有或擁有鐵飯碗。實(shí)際上，華為員工穿著樸素，收入水平在IT企業(yè)中處于中上水平，平均工資在6000到8000元左右，還不包括補(bǔ)貼和年終獎(jiǎng)。華為每年都會(huì)給表現(xiàn)優(yōu)秀的老員工發(fā)放內(nèi)部股，即使分為技術(shù)線和管理線，如6級(jí)工程師，其收入已與一些領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)。
盡管華為頻頻出現(xiàn)，如猝死、自縊、跳樓等，但仍有許多人被其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和穩(wěn)定收入所吸引。甚至有一些年輕人明知工作辛苦，仍愿意加入華為，為的就是能賺取高薪，應(yīng)對(duì)日益高漲的房?jī)r(jià)和物價(jià)。也有員工抱著趁年輕多賺錢的想法。
深圳人似乎有著強(qiáng)烈的賺錢欲望，而獲取快樂(lè)的能力卻相對(duì)較弱。在華為創(chuàng)始人任正非看來(lái)，員工最好的消遣是周末或深夜一起喝茶、交流業(yè)務(wù)和未來(lái)。不過(guò)了解一個(gè)公司，尤其是其人力資源管理體系，都要從組織架構(gòu)入手。
人力資源管理委員會(huì)：
該委員會(huì)由多個(gè)主管人員組成，包括人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管以及各大部門干部部主管。根據(jù)具體議題的需要，還會(huì)邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書(shū)機(jī)構(gòu)為人力資源部。該委員會(huì)每季度召開(kāi)一次會(huì)議，并可根據(jù)需要召開(kāi)特別會(huì)議。
輪值CEO制度：
公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司的發(fā)展負(fù)責(zé)。他們負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)會(huì)議，并及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員匯報(bào)工作進(jìn)展。輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為六個(gè)月，依次循環(huán)。
集團(tuán)職能平臺(tái)：
集團(tuán)職能平臺(tái)是支撐、服務(wù)和監(jiān)管業(yè)務(wù)的平臺(tái)，向前方提供及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的服務(wù)，并在充分授權(quán)的同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管。
華為的BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）：
華為設(shè)立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)緯度的組織架構(gòu)。各組織共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)公司的財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升和客戶滿意度負(fù)責(zé)。其中，產(chǎn)品與解決方案組織負(fù)責(zé)為運(yùn)營(yíng)商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)，支持商業(yè)成功。還有針對(duì)運(yùn)營(yíng)商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，以及面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營(yíng)組織——消費(fèi)者BG。消費(fèi)者BG是華為核心三大業(yè)務(wù)之一，包括手機(jī)、個(gè)人電腦和平板電腦、可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品線，展示了華為手機(jī)未來(lái)的幾個(gè)發(fā)展方向，如核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展、云計(jì)算的手機(jī)方向開(kāi)發(fā)等。
Cloud BU（云服務(wù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)單元）：
2017年，華為成立了Cloud BU，作為云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營(yíng)單元，負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。
華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制。其BG邊界明顯，實(shí)質(zhì)是內(nèi)部的事業(yè)分化，構(gòu)成不同維度的事業(yè)部組織。區(qū)域組織作為公司的區(qū)域經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)區(qū)域的各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用。華為在全球范圍內(nèi)設(shè)立了多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和研究機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響應(yīng)。華為還推行員工的本地化，為全球培養(yǎng)技術(shù)人員。
華為的組織結(jié)構(gòu)旨在更好地服務(wù)客戶，滿足客戶需求，同時(shí)保持公司的健康、可持續(xù)的有效增長(zhǎng)。華為未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的展望
華為作為一家大型的電子產(chǎn)品公司，其組織結(jié)構(gòu)一直是其持續(xù)發(fā)展的重要支撐。當(dāng)前，華為的組織結(jié)構(gòu)可以看作是事業(yè)部制和矩陣制結(jié)構(gòu)的結(jié)合，但這種結(jié)構(gòu)并不穩(wěn)定。
當(dāng)組織結(jié)構(gòu)需要收縮時(shí)，各部門、崗位和人員會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的精簡(jiǎn)；而當(dāng)其需要擴(kuò)張時(shí)，則會(huì)增加相應(yīng)的部門、崗位和人員。盡管組織形態(tài)有所變化，但其流程始終保持穩(wěn)定狀態(tài)，以確保公司的持續(xù)運(yùn)營(yíng)。
華為的事業(yè)部制管理模式為其管理帶來(lái)了顯著的提升。這種模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，從而極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和主動(dòng)精神。
接下來(lái)要重點(diǎn)介紹的是華為的HR三支柱理念。作為解決方案集成者的HR，在華為的組織架構(gòu)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。具體來(lái)說(shuō)，他們需要：
一、理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確捕捉業(yè)務(wù)的核心訴求和難點(diǎn)，運(yùn)用組織診斷等工具識(shí)別問(wèn)題和需求，將業(yè)務(wù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為HR語(yǔ)言。
二、制定解決方案：集成COE的專業(yè)知識(shí)和工具，制定既符合公司核心價(jià)值觀又能滿足業(yè)務(wù)需求的HR解決方案，并與公司的管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。
三、組織執(zhí)行落地：協(xié)同業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等角色，制定實(shí)施計(jì)劃并確保執(zhí)行；對(duì)解決方案的實(shí)施效果進(jìn)行及時(shí)評(píng)估，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。
四、總結(jié)和回顧：對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)固化，為COE在制定政策、流程和方案時(shí)提供實(shí)際業(yè)務(wù)視角，將經(jīng)驗(yàn)融入日常流程中。
本文的內(nèi)容是張宏煜老師——卓越商學(xué)院院長(zhǎng)基于其在華為長(zhǎng)達(dá)13年的從業(yè)經(jīng)歷（其中6年擔(dān)任華為歐洲學(xué)院院長(zhǎng)）所分享的寶貴課堂筆記。點(diǎn)擊“閱讀原文”，探索更多精彩內(nèi)容。
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