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發(fā)布時間:2025-03-12 13:46:48
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阿米巴經(jīng)營模式的起源與創(chuàng)始人
由被譽為日本“經(jīng)營之圣、人生之師”的稻盛和夫發(fā)明。19
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| 阿米巴經(jīng)營模式的起源與創(chuàng)始人 |
由被譽為日本“經(jīng)營之圣、人生之師”的稻盛和夫發(fā)明。1932年稻盛和夫出生于日本鹿兒島市，畢業(yè)于鹿兒島大學工學部。1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)京瓷，日本代表性電子制造廠商），1984年創(chuàng)辦第二電電株式會社（現(xiàn)K*，日本僅次于NTT的第二大通信公司），兩家企業(yè)均進入過世界500強。2010年出任日本航空（JAL）株式會社會長，使破產(chǎn)重建的日航扭虧為盈并創(chuàng)造歷史最高利潤，也是當年全世界航空企業(yè)最高利潤。在這些企業(yè)經(jīng)營中獨創(chuàng)“阿米巴”經(jīng)營手法。 |
| 阿米巴經(jīng)營的誕生背景 |
1959年稻盛和夫與七位同志創(chuàng)辦京都陶瓷公司，以技術(shù)作為資本成為持股經(jīng)營者。公司規(guī)模迅速擴大，從最初28名員工不到5年超過100名，開發(fā)到產(chǎn)品、銷售等工作主要由稻盛和夫一人負責。員工發(fā)展到100名時，一人管理困難，于是將公司劃分為20 - 30人小集體，由專門領(lǐng)導人管理，設(shè)置負責人，像街道小企業(yè)一樣通過獨立核算管理，形成阿米巴經(jīng)營雛形。 |
| 阿米巴經(jīng)營的目的 |
- 確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度：公司經(jīng)營原則是“銷售*化，費用最小化，兩者之差的結(jié)果就是利潤的*化”。把企業(yè)劃分為若干小單位，小單位間進行公司內(nèi)部買賣，如精密陶瓷制造工序各工序獨立單位間采用半成品買賣，各部門成為獨立核算單位，能實際感受經(jīng)營原則并自主開展經(jīng)營。
- 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才：讓各個小單位的負責人像街道小企業(yè)經(jīng)營者一樣，在獨立核算管理中培養(yǎng)經(jīng)營者意識。
- 實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：把組織劃分為小團隊，全體員工參與各小團隊經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。
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| 阿米巴經(jīng)營模式的特點 |
- 以人力資源池的組織結(jié)構(gòu)，即任務(wù)為導向的小團隊（阿米巴），由組長領(lǐng)導，成員分工明確、互相協(xié)作。
- 注重以結(jié)果為導向的績效評估，促進員工積極競爭和動力。
- 鼓勵員工創(chuàng)新和自我管理，員工是企業(yè)小股東。
- 強調(diào)任務(wù)分解和細化，將大目標分解為小目標，降低管理成本。
- 提高企業(yè)靈活性和快速決策能力，適應(yīng)市場變化。
- 激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，提高工作效率和質(zhì)量。
- 通過小團隊協(xié)作和競爭，促進知識共享和員工能力提升。
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| 阿米巴經(jīng)營模式的實施準備工作 |
- 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整：重新評估組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化職能分工和人員配置；調(diào)整部門和團隊組織關(guān)系，提高溝通效率；確定各個阿米巴單位負責人，明確職責和權(quán)責關(guān)系。
- 阿米巴經(jīng)營文化的塑造：倡導集體意識和協(xié)作精神，營造良好團隊氛圍；培養(yǎng)員工創(chuàng)新意識和主動性，鼓勵參與決策；培養(yǎng)阿米巴經(jīng)營核心價值觀，如自負盈虧、追求利潤等。
- 激勵機制的建立與完善：設(shè)計激勵方案，如獎勵制度、分紅規(guī)則等；確定與阿米巴經(jīng)營成果掛鉤的激勵指標，并與KPI指標結(jié)合評估；定期評估和調(diào)整激勵機制，確保有效性和公平性。
- 績效考核體系的建立：明確崗位職責和績效評估標準；培訓和溝通，使員工了解阿米巴經(jīng)營模式和績效考核要求；定期進行績效評估，總結(jié)經(jīng)驗教訓并調(diào)整。
- KPI指標的設(shè)定與管理：確定適用于阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵績效指標，如銷售額、成本控制等；設(shè)定每個阿米巴單位具體目標和KPI指標，并跟蹤監(jiān)控實施情況；配置適當績效管理系統(tǒng)和工具，提供數(shù)據(jù)支持和報表分析。
- 阿米巴利潤計算方法：制定阿米巴利潤計算標準和規(guī)則，如盤點期間、費用分攤等；確定阿米巴單位內(nèi)部利潤分配機制，激勵員工爭取更大利潤；提供培訓和指導，確保阿米巴單位內(nèi)部對利潤計算方法正確理解。
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| 阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用案例 |
- 東芝企業(yè)：將組織分成多個小型公司（阿米巴），獨立經(jīng)營追求利潤*化。建立內(nèi)部成本核算和利潤分配機制，激發(fā)員工積極性，形成高效、靈活經(jīng)營模式，實現(xiàn)組織內(nèi)部創(chuàng)新和發(fā)展。
- 公司A：將部門劃分為獨立小公司（阿米巴），負責自己業(yè)務(wù)并追求利潤*化。激發(fā)員工創(chuàng)造力和責任感，各小公司快速適應(yīng)市場需求，提高經(jīng)營效益，帶來業(yè)績大幅提升和可持續(xù)發(fā)展。
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| 阿米巴經(jīng)營模式的核心理念 |
- 自主獨立，追求卓越：各個阿米巴自主獨立，有自己組織結(jié)構(gòu)、運營方式和考核標準，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，適應(yīng)市場變化，提高工作效率，為員工提供發(fā)展空間和機會。
- 量化管理，精準決策：強調(diào)量化管理，通過數(shù)據(jù)分析和精細化管理實現(xiàn)精準決策。每個阿米巴有完整數(shù)據(jù)體系，實時反映運營狀況，為企業(yè)決策提供支持，注重細節(jié)控制，確保企業(yè)運營穩(wěn)定性和可靠性。
- 持續(xù)創(chuàng)新，追求卓越績效：鼓勵阿米巴持續(xù)創(chuàng)新，以追求卓越績效。
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| 阿米巴組織劃分原則與方法 |
- 劃分原則：按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程和職能，將組織劃分為若干個阿米巴，每個阿米巴是獨立的利潤中心。
- 劃分方法：根據(jù)企業(yè)實際情況，采用產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等維度進行劃分，確保每個阿米巴具有明確的業(yè)務(wù)和責任范圍。
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| 相關(guān)培訓課程信息 |
課程名稱為“阿米巴經(jīng)營模式 - 公開課”，培訓地點在北京，培訓日期為2025 - 03 - 13，培訓講師是張老師，培訓價格為￥3980元，培訓時長2天，人氣3116。 |
術(shù)語解釋：
- 阿米巴：在企業(yè)經(jīng)營中，指被劃分出來的獨立核算、自主經(jīng)營的小團隊，類似于一個小企業(yè)。
- 獨立核算：每個阿米巴團隊對自身的收入、成本、利潤等進行單獨計算和統(tǒng)計，以明確經(jīng)營成果。
- 內(nèi)部交易：企業(yè)內(nèi)部各阿米巴單位之間進行的產(chǎn)品或服務(wù)的買賣行為，通過這種方式讓各部門感受到“銷售”和“采購”。
- KPI指標：即關(guān)鍵績效指標，是用于衡量阿米巴經(jīng)營成果和員工績效的重要指標，如銷售額、成本控制等。
轉(zhuǎn)載：http://www.hanweifang.com.cn/zixun_detail/243461.html
