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COSO內(nèi)部控制

一、內(nèi)部控制發(fā)展歷程
內(nèi)部控制初始階段 ——內(nèi)部牽制
內(nèi)部控制建設階段 ——制度二分法
內(nèi)部控制發(fā)展階段 ——結構三分法
內(nèi)部控制整體框架階段——要素五分法
內(nèi)部控制與風險管理階段 ——要素八分法

二、 COSO內(nèi)部控制整合框架及實務
內(nèi)部控制的全面審視——組織層面
風險管理與內(nèi)部控制結構框架
內(nèi)部控制的控制陣列
COSO內(nèi)部控制整合框架
內(nèi)部控制目標
誰對內(nèi)部控制承擔責任？
內(nèi)部控制的本質(zhì)
內(nèi)部控制是萬無一失的嗎？
內(nèi)部控制局限性
內(nèi)部控制實現(xiàn)風險與目標的平衡
內(nèi)部控制的適當性
內(nèi)部控制的常見方法 

三、 控制環(huán)境及實務
控制的層級制度
控制的職責
環(huán)境控制（公司治理）如何發(fā)揮作用
執(zhí)行管理層創(chuàng)建控制環(huán)境
環(huán)境控制目標
控制環(huán)境十個最高屬性
控制環(huán)境主要內(nèi)容
誠信和道德價值觀實務設計
員工勝任能力實務設計
董事會及審核委員會實務設計
管理哲學和經(jīng)營風格實務設計
組織結構
組織架構必須體現(xiàn)靈活性和職責性
組織機構設置原則
組織結構實務設計
職權和職責的分配實務設計
人力資源管理框架
人力資源政策和實務設計

四、 風險評估
企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構圖
戰(zhàn)略方向設定框架
戰(zhàn)略目標示例
企業(yè)經(jīng)營目標管理示例
業(yè)績指標與戰(zhàn)略的聯(lián)系
KPI體系的設計目標
目標設定－考慮風險偏好
目標設定－風險容忍度（以收入為例）
什么是風險—企業(yè)面臨的風險分類
環(huán)境風險
流程風險
決策信息風險
現(xiàn)代企業(yè)治理中的風險管理要求
風險管理的六個組成部分
事件識別
事件識別舉例 – 統(tǒng)一的框架
事件識別舉例 –關鍵風險指標和觸發(fā)因素
風險評估基本管理流程
風險評估關鍵詞匯
業(yè)務系統(tǒng)風險暴露（類型）
業(yè)務系統(tǒng)風險暴露（交易處理）
風險評估方法
風險評估應用工具
風險評估－定量分析舉例
風險評估－定性分析
風險應對－對剩余風險的影響例示
企業(yè)層面目標實務設計
經(jīng)營活動目標實務設計
風險評估（含變化管理）實務設計

五、 業(yè)務流程重塑
業(yè)務流程直接影響內(nèi)部控制實施
以流程描述的方式記錄控制活動-業(yè)務模型
內(nèi)部控制業(yè)務活動的邏輯和程序
在什么環(huán)節(jié)提煉主要控制點
在什么環(huán)節(jié)提煉主要控制點示例
如何提煉主要控制點
內(nèi)部控制活動的主要類型舉例
記錄內(nèi)部控制活動工作底稿
記錄內(nèi)部控制活動的七個要素
記錄內(nèi)部控制活動的七個要素舉例
集團管理模式控制手冊的編寫及層次
控制手冊中流程主要內(nèi)容
公司層面控制活動有效實務設計

六、 管理活動如何得到監(jiān)控
持續(xù)監(jiān)控
個別評價
持續(xù)監(jiān)控實務設計
管理層自我評估框架
內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部風險及控制的咨詢專家
內(nèi)部審計的職能演變
良好的內(nèi)部控制需要*的內(nèi)部審計
內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能
內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色
內(nèi)部審計在內(nèi)部控制系統(tǒng)的評估與監(jiān)督
內(nèi)部控制的內(nèi)部審計測試
內(nèi)部控制的內(nèi)部審計測試工作底稿舉例
個別評價實務設計

COSO內(nèi)部控制