一、領(lǐng)導(dǎo)力的基本概念與重要性
領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)運營中扮演著舉足輕重的角色。大體來說，領(lǐng)導(dǎo)力是指在管轄的范圍內(nèi)，充分地利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需之事并提高整個團體的辦事效率的能力。它也是建立愿景目標的能力，是使自己與他人承諾于企業(yè)長期成功的能力，是激發(fā)他人自信心和熱情的能力，是確保戰(zhàn)略實施的能力。在布朗寧和懷特公司中，良好的領(lǐng)導(dǎo)力能夠引領(lǐng)公司在競爭激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)步前行，整合公司的資源，使員工的能力得到*程度的發(fā)揮，從而實現(xiàn)公司的目標。
從員工個人成長的角度看，如《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書中提到的，員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)過六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團高管、管理全集團/首席執(zhí)行官。在每一次晉升過程中，都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念這三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這表明領(lǐng)導(dǎo)力不是一成不變的，而是隨著員工職業(yè)發(fā)展不斷演進的，在布朗寧和懷特公司內(nèi)部，員工的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展同樣遵循這樣的規(guī)律，不同層級的員工需要具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力來適應(yīng)崗位需求。
二、懷特和李皮特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論在公司中的體現(xiàn)
*管理學(xué)家羅夫·懷特和羅納德·李皮特提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論——權(quán)威式、參與式、放任式領(lǐng)導(dǎo)方式，在布朗寧和懷特公司的領(lǐng)導(dǎo)體系中有著不同程度的體現(xiàn)。
- 權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)
- 在布朗寧和懷特公司的某些項目或者部門中，可能存在權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)的情況。這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定，工作分配及組合多由領(lǐng)導(dǎo)者單獨決定，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬較少接觸。例如，在一些緊急且需要高度統(tǒng)一指揮的項目中，領(lǐng)導(dǎo)者需要快速做出決策，調(diào)配資源，這時可能會采用權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)方式。但這種方式如果過度使用，可能會導(dǎo)致下屬缺乏主動性和創(chuàng)造性，因為下屬只是被動地執(zhí)行命令，缺乏對決策過程的參與。
- 參與式領(lǐng)導(dǎo)
- 參與式領(lǐng)導(dǎo)在公司中也有積極的應(yīng)用。參與式領(lǐng)導(dǎo)者會認真傾聽下屬的意見并主動征求他們的看法，將下屬視為與己平等的人，給予他們足夠的尊重。在公司的一些長期戰(zhàn)略規(guī)劃或者團隊建設(shè)項目中，參與式領(lǐng)導(dǎo)方式能夠發(fā)揮很好的作用。
- 參與式領(lǐng)導(dǎo)按照下屬及員工的參與程度又可分為三種不同的類型。
- 咨詢式：領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策前會征詢組織成員的意見，但對于組織成員的意見，往往只是作為自己決策的參考，并非一定要接受。例如在公司產(chǎn)品研發(fā)的初期，領(lǐng)導(dǎo)者可能會咨詢研發(fā)團隊成員關(guān)于產(chǎn)品功能的意見，但最終決策還是由領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)多方面因素綜合做出。
- 共識式：這類領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵組織成員對需要決策的問題加以充分討論，然后由大家共同做出一個大多數(shù)人同意的決策。在布朗寧和懷特公司的內(nèi)部管理制度改革等重大事項上，采用共識式的參與式領(lǐng)導(dǎo)方式，可以讓員工充分參與到公司管理中來，提高員工的歸屬感和責(zé)任感。
- 放任式領(lǐng)導(dǎo)
- 放任式領(lǐng)導(dǎo)方式相對較少在布朗寧和懷特公司的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域使用。這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎完全放手讓下屬自己做決策和開展工作。在一些創(chuàng)意性的、員工自主性要求較高的項目或者部門，可能會適當采用放任式領(lǐng)導(dǎo)的一些理念，給予員工足夠的自由空間去發(fā)揮創(chuàng)意，但也需要在一定的框架和監(jiān)督之下，以確保公司整體目標的實現(xiàn)。
三、情境領(lǐng)導(dǎo)力模型在公司的應(yīng)用
情境領(lǐng)導(dǎo)力模型由科曼提出，后經(jīng)保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德改良推廣。該模型認為在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
在布朗寧和懷特公司，員工發(fā)展需要經(jīng)過四個階段：沒能力沒意愿并不安、沒能力有意愿或自信、有能力沒意愿或不安、有能力有意愿并自信。對應(yīng)地，領(lǐng)導(dǎo)模式也分為4類。 1. 高指導(dǎo)、低支持（指令） - 當新員工剛進入公司，處于沒能力沒意愿并不安的階段時，領(lǐng)導(dǎo)者可能需要采用高指導(dǎo)、低支持的指令式領(lǐng)導(dǎo)模式。例如，對于剛?cè)肼毜膽?yīng)屆畢業(yè)生，他們對公司業(yè)務(wù)不熟悉，缺乏工作經(jīng)驗和信心，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們工作任務(wù)、方法和標準，給予他們詳細的指導(dǎo)，幫助他們盡快適應(yīng)工作環(huán)境。 2. 高指導(dǎo)、高支持（教練） - 當員工處于沒能力有意愿或自信的階段時，高指導(dǎo)、高支持的教練式領(lǐng)導(dǎo)模式較為合適。比如公司內(nèi)部員工轉(zhuǎn)崗到新的崗位，他們有積極的工作態(tài)度，但缺乏新崗位所需的技能，領(lǐng)導(dǎo)者此時既要給予他們技能上的指導(dǎo)，又要給予情感上的支持，鼓勵他們不斷學(xué)習(xí)和成長。 3. 高支持、低指導(dǎo)（支持） - 對于有能力沒意愿或不安的員工，高支持、低指導(dǎo)的支持式領(lǐng)導(dǎo)模式是比較好的選擇。例如，一些老員工在公司工作多年后，可能會因為職業(yè)倦怠等原因缺乏工作意愿，領(lǐng)導(dǎo)者此時需要更多地關(guān)注他們的心理狀態(tài)，給予他們支持和鼓勵，激發(fā)他們的工作熱情，而不需要過多地指導(dǎo)他們的工作技能，因為他們本身已經(jīng)具備相應(yīng)的能力。 4. 低指導(dǎo)、低支持（授權(quán)） - 當員工處于有能力有意愿并自信的階段時，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用低指導(dǎo)、低支持的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)模式。在布朗寧和懷特公司的一些高級研發(fā)人員或者資深業(yè)務(wù)骨干，他們在自己的領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗和強烈的工作動力，領(lǐng)導(dǎo)者可以充分授權(quán)給他們，讓他們自主地開展工作，這樣既能提高工作效率，又能增強員工的成就感。
四、布朗寧和懷特公司領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展方向
- 培養(yǎng)適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力
- 隨著市場的發(fā)展，布朗寧和懷特公司可能會涉足更多元化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備跨領(lǐng)域的知識和適應(yīng)不同業(yè)務(wù)環(huán)境的能力。例如，如果公司計劃拓展國際業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解不同國家的文化、市場規(guī)則和政策法規(guī)等，能夠在多元文化背景下有效地領(lǐng)導(dǎo)團隊。
- 提升創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
- 在當今競爭激烈的市場中，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。布朗寧和懷特公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵員工創(chuàng)新，營造創(chuàng)新的企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者自身也要具備創(chuàng)新思維，能夠引導(dǎo)團隊開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，探索新的商業(yè)模式。比如，領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)立創(chuàng)新獎勵機制，為有創(chuàng)新想法的員工提供資源和支持，推動公司的創(chuàng)新發(fā)展。
- 強化團隊協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力
- 公司內(nèi)部的項目往往需要多個部門和團隊的協(xié)作才能完成。領(lǐng)導(dǎo)者需要提升團隊協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力，打破部門壁壘，促進信息共享和溝通。例如，通過組織跨部門的團隊建設(shè)活動、建立有效的溝通平臺等方式，提高團隊之間的協(xié)作效率，使公司整體運作更加順暢。
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