組織轉型并不是一個管理的話題，而是一個經(jīng)營的話題。正是因為外部環(huán)境的變化，使得企業(yè)不得不做出經(jīng)營的轉變，因應而來的則是組織轉型的配合。組織轉型并不是為了轉型，而是為了配合經(jīng)營的需求。
一、企業(yè)的經(jīng)營邏輯變了
當我去和大家探討經(jīng)營的時候，知道必須回歸到經(jīng)營的基本元素，企業(yè)面對任何一次轉型時，都必須回到經(jīng)營的基本層面上去重新思考，因為正是這些基本層面元素的理解，可以讓我們?nèi)ザ床焓袌龅淖兓约皩ι虡I(yè)模式的選擇。
我認為經(jīng)營的基本元素有四個：顧客價值、成本、規(guī)模和盈利。對應于商業(yè)模式的基本要素則轉化為:價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈管理、核心能力等。我也明確地界定了四個經(jīng)營基本元素的內(nèi)涵，有競爭力的合理成本，有效的規(guī)模以及深具人性關懷的盈利。
企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)達成一個基本的共識：經(jīng)營邏輯將圍繞著顧客價值展開。但是一個突出的現(xiàn)實是，傳統(tǒng)經(jīng)營模式的假設核心是：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的；而新的經(jīng)營邏輯假設核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。
這是一個根本的變化。可以說在既有的思維慣性下，這個變化一直在艱難的扭轉過程中，互聯(lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)，讓企業(yè)經(jīng)營者真切地感受到企業(yè)獨立創(chuàng)造價值的局限性，更重要的是讓企業(yè)經(jīng)營者切身地感受到顧客或者用戶創(chuàng)造價值的巨大能量，這一切帶來了經(jīng)營邏輯的根本改變。
難道不是嗎？之前你的銷售人員更像獵人，還是價值伙伴？傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動需求目標，顧客和企業(yè)之間的關系猶如獵手和獵物的關系。這導致了企業(yè)不斷地推出新產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環(huán)成了一個惡性的閉環(huán)。漸漸地，企業(yè)就和顧客站在了對立的立場上，自己無法生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。所謂的“顧客是上帝”成為一個自欺欺人的口號。
我一直以來的堅持是：企業(yè)只有一個立場，就是顧客立場。但這里并非是一個泛化的顧客概念。《市場領導者法則》(1997年出版)一書說過：“無任一個公司能同時應付各種人。”要“選擇顧客、集中焦點、掌握市場”。這個認識到現(xiàn)在終于可以成為現(xiàn)實：企業(yè)把自己的目標顧客稱作為“社群”或者“粉絲”，重新還原為一種“生態(tài)”，生成彼此共生的關系。
在這個認識前提下，讓我們回到商業(yè)模式本身來重新思考。當我們必須把這種思考付諸于轉型和增長實踐時，圍繞著商業(yè)模式的構成要素，我們需要梳理出清晰的邏輯，也自然會有了全新的答案。
二、重新認識商業(yè)模式的構成要素
1.價值主張。我們必須清晰的理解顧客的價值主張是什么。作為從事經(jīng)營的人來說，第一個要探討的不是賺多少錢，而是要回答我們的顧客價值主張是什么。就好比我們做食品的價值主張是什么，手機的價值主張是什么，微信的價值主張是什么，這一點要非常的明確。
2.成本模型。一個好的模式一定是在成本模型上具有很強競爭力的，而且要非常明確的知道成本構成成員是如何組合在一起的?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的一個最直接的好處，讓不產(chǎn)生價值的消耗可以降到*，比如信息傳遞，比如營銷與溝通，比如模組化的制造。有人說，3D打印的出現(xiàn)，可以讓大規(guī)模制造變?yōu)榇蟊娭圃欤绻娴娜绱?，制造成本的改變就會是驚人的效果。
3.盈利模型。到底憑什么盈利？需要把這個想清楚。就如我和我的同事所探討的那樣：我們是要養(yǎng)殖戶賺錢之后盈利，還是我們盈利之后養(yǎng)殖戶賺錢，這是兩個不同的邏輯。我們是要中間商去盈利，還是與中間商一起去為養(yǎng)殖戶服務。盈利能不能分配，能否讓產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都受益合理，共同成長，這是關鍵。如果能做到價值的分配者，那么無論是合資公司、中間商、供應商、終端消費者，都會與你站在一起，所以好的商業(yè)模式一定是可以分配價值，讓所有人在產(chǎn)業(yè)鏈中可以成長。能夠真正成為價值鏈的管理者，能夠管理利潤的分配并兼顧消費者可接受程度，這就是你經(jīng)營水平。
4.供應鏈。一個好的商業(yè)模式，一定會包涵供應鏈與供應鏈管理。如果從消費端來理解企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都需要有供應鏈屬性以及具備供應鏈的能力。企業(yè)競爭力在商業(yè)模型中有兩個方面，一個是成本模型，一個是供應鏈的管理水平，而成本模型很大一部分也是由供應鏈決定的。我有幸與真正的跨國企業(yè)進行合作和交流，無論是嘉吉還是匯豐，這些具有150年歷史的企業(yè)，都會強調其風險管理的能力，而這個能力也都體現(xiàn)在供應鏈管理之中。
5.核心能力是否可以延展。企業(yè)核心能力建設，一直是我極其關注的話題，很多企業(yè)積累了很多能力，這些能力是否可以持續(xù)并在新的環(huán)境下發(fā)揮作用，就涉及到核心能力獲取及復制和延伸的問題，這是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，正如我在新希望六和所做的努力一樣，我希望能夠持續(xù)地保持這家公司的核心能力。在今天商業(yè)模式的要求中，企業(yè)的核心能力的可持續(xù)性顯得尤為關鍵，假如是可以獲得，那么就能夠明確的看到企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性。
三、組織需要具備承接經(jīng)營轉變的能力
我之所以強調組織轉型并主導組織轉型，正是因為上述的兩個原因，一個是經(jīng)營的邏輯變了，一個是商業(yè)模式構成要素的內(nèi)涵變了。這兩個改變是根本性的改變，如果組織無法理解到這兩個改變，無法讓組織轉變自己的管理方式和運行模式，那么企業(yè)是無法真正順應環(huán)境和技術改變做出有效成長的。
也正是這兩個根本改變，要求組織轉型需要從多個方面做出改變，結構、流程、職能、分工、授權以及決策方式等等，也可以說成組織模式重構。我曾經(jīng)用“水一樣的組織”來形容因應變化的組織所需要呈現(xiàn)的形態(tài)，這的確是一個非常巨大的挑戰(zhàn)，但是也是必須接受的挑戰(zhàn)，這是每一個企業(yè)經(jīng)營者都必須要能夠接受的挑戰(zhàn)，所以我會用接著下來的幾篇文章，把組織轉型所需要做出的改變，奉獻給大家，讓我們有機會一起去探討組織轉型的一些關鍵點和解決方案。
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