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內(nèi)部商業(yè)模式培訓(xùn)

課程收益：
在人類文明由工業(yè)時(shí)代向后工業(yè)時(shí)代的轉(zhuǎn)進(jìn)過程中，“不確定”成為一種常態(tài)。企業(yè)面對紛繁復(fù)雜的各種經(jīng)營管理問題時(shí)，即便能夠做到“對癥下藥”，那也可能是舊癥未愈，新愁又來。因此，本課程希望通過由“癥狀解”到“杠桿解”的過程，一攬子地幫助您解決：
1） 為確保公司經(jīng)營的有效性，減少不必要的管理活動(dòng)，提升組織的投入產(chǎn)出比；
2） 通過建立內(nèi)部商業(yè)模式，使員工自主經(jīng)營、自主管理，充分激發(fā)底層動(dòng)力。提升員工效能（人均產(chǎn)值、人均銷售）20以上和公司效率；
3） 解放高層 25以上用于公司管理事務(wù)的時(shí)間，把更多的精力放在專業(yè)拓展上；
4） 組織進(jìn)化以應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型；
5） 通過團(tuán)隊(duì)管理和員工自我管理以減少管理浪費(fèi)，提升管理效率；
6） 提升勞資雙方的收入，增強(qiáng)員工與公司之間的粘性；
7） 通過倒逼的機(jī)制解決冗員問題；
8） 機(jī)制化地解決員工績效考核與薪酬分配問題；
9） 真正尋求并建立事業(yè)合伙人機(jī)制；
10） 規(guī)避社保新政所帶來的成本上升；

原理：
1） 將公司內(nèi)部各功能（部門）由原來的行政關(guān)系逐漸改變?yōu)槭袌觯ńY(jié)算）關(guān)系，組織內(nèi)部運(yùn)行由垂直管控改變?yōu)闄M向交易。
2） 同時(shí)也將公司分為前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，之間定義為服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。整個(gè)組織也設(shè)計(jì)為（強(qiáng)）矩陣的模式、或設(shè)計(jì)成多條橫向業(yè)務(wù)線、或化小核算單元、或建立業(yè)務(wù)內(nèi)包的商業(yè)生態(tài)，將各項(xiàng)服務(wù)進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)并相互結(jié)算。
3） 就勞資雙方的收益分配進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，在資方收益增長的同時(shí)使勞方收益共同增長，使公司外部商業(yè)模式和內(nèi)部商業(yè)模式保持共振同頻，把市場價(jià)值向員工內(nèi)部傳導(dǎo)。
3）最終通過“賽馬不相馬”的方式使各條業(yè)務(wù)線脫穎而出，這不但使公司轉(zhuǎn)型有堅(jiān)實(shí)且可驗(yàn)證的財(cái)務(wù)信心，又能尋找到公司真正的“事業(yè)合伙人”。
4)企業(yè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型不僅需要高層的前瞻，更需要來自基層甚至“草根”的內(nèi)生動(dòng)力。去除傳統(tǒng)的管理思想，在公司內(nèi)部進(jìn)行（模擬）市場化運(yùn)作，使每個(gè)功能進(jìn)行模擬交易，充分釋放其產(chǎn)能，以利潤驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工追求高價(jià)值服務(wù)，最終推動(dòng)組織順利轉(zhuǎn)型。
5）在社保新政的催化作用下，倒逼企業(yè)逐漸將部分員工的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)為商業(yè)合作關(guān)系，真正形成一種新的內(nèi)部商業(yè)生態(tài)。

方法與課綱：
第一節(jié) 當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)格局所導(dǎo)致的變革需求
一、人類文明發(fā)展簡史
二、工業(yè)時(shí)代的管理優(yōu)劣分析
三、新常態(tài)下的產(chǎn)業(yè)與管理模式變遷
四、從傳統(tǒng)的 KPI 體系到資本市場對公司價(jià)值的評價(jià)
五、從“盎格魯-撒克遜”經(jīng)濟(jì)模式到 “微笑曲線”的商業(yè)模式
六、互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)模式與傳統(tǒng)商業(yè)模式的結(jié)合
七、目前的社保新政與新型勞資關(guān)系的建立

第二節(jié)：組織內(nèi)部商業(yè)模式的基本原理。變革伊始，思想統(tǒng)一，關(guān)鍵詞：計(jì)劃、行政管理、內(nèi)部市場、交易、
一、建立市場交易機(jī)制基礎(chǔ)上的內(nèi)部商業(yè)模式；
二、內(nèi)部市場的基本運(yùn)行思路
三、模擬內(nèi)部交易主體和交易內(nèi)容
四、初步探討內(nèi)部交易定價(jià)的基本方法

第三節(jié)：明確并澄清公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略、商業(yè)模式與核心價(jià)值鏈、未來 2-3 年行業(yè)趨勢 （略）

第四節(jié)：內(nèi)部商業(yè)模式建立的步驟與方法：
第一步：重構(gòu)與搭建新的組織體系、內(nèi)部業(yè)務(wù)單元
一、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與構(gòu)建新的業(yè)務(wù)單元
1、目前的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢
2、重新構(gòu)建新的業(yè)務(wù)單元，或者形成業(yè)務(wù)內(nèi)包的商業(yè)模式。
3、明確組織內(nèi)部運(yùn)行關(guān)系與交易主客體

第五節(jié)：內(nèi)部商業(yè)模式建立的步驟與方法：
第二步：內(nèi)部交易定價(jià)與勞資分配的頂層設(shè)計(jì)
二、 通過分配的頂層設(shè)計(jì)，建立公司內(nèi)部各功能獨(dú)立業(yè)務(wù)績效臺(tái)賬
1、銷售型公司分配的頂層設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)績效與業(yè)務(wù)定價(jià)
2、交付型公司（如生產(chǎn)、服務(wù)、項(xiàng)目管理、技術(shù)研發(fā)等）分配的頂層設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)績效計(jì)算方法與工作定價(jià)
3、后臺(tái)部門分配的頂層設(shè)計(jì)與績效聯(lián)動(dòng)
4、勞資分配的動(dòng)態(tài)機(jī)制；建立業(yè)務(wù)內(nèi)包商業(yè)合同的數(shù)學(xué)模型。
4、投資回報(bào)預(yù)測定價(jià)
5、建立內(nèi)部公司之間服務(wù)結(jié)算與定價(jià)機(jī)制

第六節(jié)：內(nèi)部商業(yè)模式建立的步驟與方法：
第三步：建立個(gè)體績效臺(tái)賬與分配的倒逼機(jī)制
三、 建立內(nèi)部公司分配與員工激勵(lì)約束機(jī)制
1、澄清業(yè)務(wù)增值模式
2、內(nèi)部工作拆分定價(jià)--核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈評估
2、如何對人工服務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行定價(jià)
3、機(jī)制化的績效評價(jià)與員工收入聯(lián)動(dòng)。
（備注：所謂機(jī)制化的績效評價(jià)是指：
1）單一性指標(biāo)；
2）用系統(tǒng)來統(tǒng)計(jì)，從而避免人為評分產(chǎn)生的誤差和分歧；
3）績效分?jǐn)?shù)與員工收入直接公式化聯(lián)動(dòng)）
4、前臺(tái)公司內(nèi)部員工的績效薪酬分配；交付公司員工的績效薪酬分配、后臺(tái)部門員工的績效薪酬分配
5、各種不同類型增值業(yè)務(wù)的案例詳解（資本增值、設(shè)備增值、人工增值）
6、員工績效臺(tái)賬與收入分配 IT 界面展示
四、 建立事業(yè)合伙人機(jī)制
1、確定公司運(yùn)營效率指標(biāo)
2、確定內(nèi)部各業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率指標(biāo)
3、設(shè)立業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)勵(lì)措施
4、事業(yè)合伙人俱樂部規(guī)則五、 管控
1、明確管控要點(diǎn)和監(jiān)督機(jī)制
2、明確公司財(cái)務(wù)計(jì)提和戰(zhàn)略性補(bǔ)貼（討論）

第七節(jié) 案例詳解
根據(jù)參會(huì)客戶的行業(yè)狀況，培訓(xùn)老師選取 2—3 個(gè)行業(yè)的咨詢案例，詳細(xì)介紹其背景、目的、設(shè)計(jì)方法與過程、曾遇到的問題及其應(yīng)對措施、以及最后取得的成果。
備注：
1、建議課程對象為公司高層和參與變革的 HR 人員；
2、課程中涉及大量的互聯(lián)網(wǎng) 的思想、理論；
3、參會(huì)者需要具有一定的歷史、政治、管理等方面的知識(shí)，同時(shí)還須有一定的數(shù)學(xué)和財(cái)務(wù)基本知識(shí)；
4、參會(huì)企業(yè)須具備“正向現(xiàn)金流”，即：目前的盈利模式已被驗(yàn)證。

內(nèi)部商業(yè)模式培訓(xùn)